目次
人と組織のマネジメントバイアス 組織論と行動科学から見た
- 曽和利光(著)/ 伊達洋駆(著)
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はじめに
PART I 人のマネジメントバイアス
1章 採用に関するバイアス
【バイアス①】組織に入れば、順応して、人の価値観が変わる
組織社会化
【バイアス②】中途採用者が転職先で活躍できるかは、本人の能力次第である
組織再社会化
【バイアス③】カルチャーフィットは、最も重視するべき採用基準だ
カルチャーフィット
【バイアス④】採用基準・プロセスは、候補者にオープンにするべきでない
意志決定プロセス
【バイアス⑤】早期離職を抑えるため、リアリティショックは避けるべきだ
RJP(Realistic Job Preview)
【バイアス⑥】自分をよく見せようとする人は、採用するべきでない
社会的比較
【バイアス⑦】就職活動で頑張っている人に、アプローチするべきだ
自己効力感
【バイアス⑧】採用の成功には、認知度向上が有効である
特性的自己効力感
2章 育成に関するバイアス
【バイアス⑨】厳しい研修は、新人を一人前にする上で有効だ
認知的不協和
【バイアス⑩】長期的な目標を立てれば、社員の成果が上がる
目標設定理論
【バイアス⑪】キャリア自律を高めると、離職率も高まる
キャリア自律
【バイアス⑫】キャリア自律研修は、すべての年代で実施するべきだ
キャリア開発
【バイアス⑬】社内政治力が、キャリア満足と給与を高める
キャリア・サクセス
【バイアス⑭】リーダーシップには、一般的な定義がある
変革型リーダーシップ
【バイアス⑮】一皮むけた経験は、一般社員のリーダーシップ開発に役立つ
一皮むけた経験
【バイアス⑯】人の能力は基本的に、固定的で変わらない
固定理論と増大理論
【バイアス⑰】成長を促すには、学習を評価することが必要だ
達成目標理論
【バイアス⑱】社員に自発学習を促すには、研修が有効である
目標志向性
【バイアス⑲】イノベーター人材は、社内では育成できない
熟達目標志向と遂行目標志向
3章 評価に関するバイアス
【バイアス⑳】厳格な評価制度によって、組織がうまく回る
年功給と職能給
【バイアス㉑】相対評価によって、社員のモチベーションが上がる
遂行接近目標と遂行回避目標
【バイアス㉒】評価は極力、社内でオープンにするべきだ
外発的動機付けと内発的動機付け
【バイアス㉓】多面評価による結果は、信用できる
多面評価
【バイアス㉔】多面評価には、行動やパフォーマンスの改善効果はない
過大評価と過小評価
【バイアス㉕】多面評価では、強いショックを与えるほどよい
自己評価と他者評価
【バイアス㉖】フィードバックのやり方には、正解がない
フィードバック
【バイアス㉗】ネガティブ・フィードバックには、あまり効果がない
ポライトネス理論
【バイアス㉘】ハイパフォーマーにネガティブフィードバックは必要ない
ポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバック
PART II 組織のマネジメントバイアス
4章 成長に関するバイアス
【バイアス㉙】経営理念が浸透すると、会社は成長する
集団凝集性
【バイアス㉚】MBOによる目標管理は、社員のポテンシャルを引き出す
MBO(Management by objectives and self-control)
【バイアス㉛】エンゲージメントが高まれば、組織の業績も上がる
エンゲージメント
【バイアス㉜】組織への愛着や一体感を高めれば、社員のパフォーマンスが上がる
ワークエンゲージメント
【バイアス㉝】ダイバーシティが高まると、組織のパフォーマンスが向上する
表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティ
【バイアス㉞】イノベーションには、ダイバーシティが必要になる
持続的イノベーションと破壊的イノベーション
【バイアス㉟】女性管理職の目標比率を公表するべきだ
性役割意識
【バイアス㊱】自社の強みをベースに、事業方針を立てるべきだ
コア・コンピタンス
5章 「組織の文化」に関するバイアス
【バイアス㊲】競争環境に置かれれば、人は自然と努力する
メンター制度
【バイアス㊳】若手が会社に馴染むには、メンター制度が有効だ
プロアクティブ行動
【バイアス㊴】離職を減らすには、ピザパーティーが効果的だ
JD-Rモデル(Job demands-resources model)
【バイアス㊵】働き方改革は、社員のやる気を引き出す
セレクティブ・リテンション
【バイアス㊶】ある種のパワハラも、時には有効である
援助要請
【バイアス㊷】属人風土は、排除するべきだ
属人風土
【バイアス㊸】組織の構造を変えれば、組織文化が変わる
組織論
【バイアス㊹】組織文化は、短期間で変えられる
組織文化
【バイアス㊺】強い組織文化を持てば、企業の業績は上がる
ホフステードの6次元モデル
参考文献リスト
おわりに
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