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授業でこの本を扱った。
少し難しかったが、大変ためになる本だった。読み終わっても、この本で得た知識は役に立ってると思う。
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日本企業が国際的な競争力を得た要因を「組織的知識創造」の能力にあると分析した本。加えて、知識創造がなされるプロセスを理論化し、それが効率的に行われる理想的な組織構造についても言及している。ナレッジマネジメントに興味のある人はぜひ一読してほしい。
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組織的知識創造を計画・実行するためにとるべき七つのガイドライン
1.知識ビジョンを創れ
2.ナレッジ・クルーを編成せよ
3.企業最前線の濃密な相互作用の場を作れ
4.新製品開発のプロセスに相乗りせよ
5.ミドル・アップダウン・マネジメントを採用せよ
6.ハイパーテキスト型組織に転換せよ
7.外部世界との知識ネットワークを構築せよ
これらを実現する基礎段階として、総合し、乗り越えなければならない二元論。
1.暗黙的/明示的
2.身体/精神
3.個人/組織
4.トップダウン/ボトムアップ
5.ビュロクラシー/タスクフォース
6.リレー/ラグビー
7.東洋/西洋
具体的ケースが豊富で、最終章で上記のように整理されていて、理論は非常に分かりやすい。18年前の作品だが、学ぶものはかなり多かった。
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野中先生の名著。いつか読もうと思って、ようやく読了。今から20年以上前の本だけにケースは古いが、その理論は今でも納得できる。いくつかの二項対立(ダイコノミー、either/or)を乗り越えて、その後に展開される二項動態論(dynamic duality, both/and)に繋がるという点は首尾一貫としてた。
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日本における…というか、世界的なナレッジマネジメントの巨匠・野中郁次郎氏。
本書はその古典であり教科書的位置付けのもので、読んでおくべき一冊だと思います。
…とはいえ、自分は本書の核となる内容がまとめられた「ナレッジ・クリエイティング・カンパニー」という論文(ハーバード・ビジネス・レビュー掲載)は熟読したものの、本書は拾い読み程度ですが。
知識創造理論は、1990年代に野中氏らによって提唱されたもので、日本企業のイノベーション事例の成り立ちを分析したことから始まりました。
調査の結果、欧米的な考え方では日本のイノベーションの説明が十分にできないという疑問が生じ、欧米的組織は形式知を用いる情報処理型であるのに対し、日本的組織は暗黙知から形式知への変換を行う知識創造型であると結論付けました。
このような経緯から、知識創造のスパイラル・プロセスを示した「SECIモデル」が生まれます。
そこでは、知識には「暗黙知」と「形式知」という二つのカテゴリーに分けられ、両者の相互作用(暗黙知⇒暗黙知:共同化、暗黙知⇒形式知:表出化、形式知⇒形式知:連結化、形式知⇒暗黙知:内面化という4つの段階)を経て、新たな知識が生み出されると指摘しています。
また、知識創造の特徴として、①表現しがたいものを表現するために、比喩(メタファーやアナロジー)や象徴が多用される②個人の知識が他人にも共有される③新しい知識は曖昧さと冗長さのなかで生まれるということです。
哲学的な内容を多く含む上、400ページにもなる書籍ですので、読むのは結構大変だと思います。
なお、本書の“ケーススタディ”編として、「イノベーションの本質」が大変読みやすく、知識創造のプロセスが具体的に13事例紹介されており、ミドルアップダウンの重要性なども理解できると思いますので、そちらと合わせて購読されることをオススメします。
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学術的過ぎてよくわからなかった。
この手の本を、普通に読み慣れている人にはキツイ。
かなり読み慣れていないと、理解は難しいと思う。
とはいえ、購入してしまったので、2度3度と読み直して理解に努めたいと思います。
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企業における知識そのものではなく、「知識の創造」プロセスに着目した研究が画期的、とのこと。
<目次>
第一章 組織における知識 ――序論
1 競争力の源泉としての知識に関する最近の議論
2 日本的知識創造の特徴
3 暗黙知を形式知に変える
4 知識創造の三つの特徴
5 知識創造の主役
6 ここからの旅路
第二章 知識と経営
1 知識とは何か
2 プラトン vs. アリストテレス ――西洋認識論の基礎
3 デカルト vs. ロック ――大陸合理論 vs. 英国経験論
4 カント、ヘーゲル、マルクス ――統合の試み
5 二〇世紀における「デカルトの分割」への挑戦
6 日本における「知」の伝統
7 経済・経営理論における知識 ――はじめに
8 経済理論における知識
9 経営・組織理論における知識
10 新しい統合を目指して
11 組織的知識創造理論の必要性
第三章 組織的知識創造の理論
1 知識と情報
2 知識創造の二つの次元
3 知識変換 ――暗黙知と形式知の相互作用
4 知識変換の四つのモード
5 知識の内容と知識スパイラル
6 組織的知識創造を促進する要件
7 組織的知識創造のファイブ・フェイズ・モデル
8 まとめ
第四章 知識創造の実例
1 歴史的背景
2 ホームベーカリーの開発をめぐる最初の知識創造スパイラル
3 第二の知識創造スパイラル
4 知識創造を促進する要件の強化
5 まとめと含意
第五章 知識創造のためのマネジメント・プロセス
1 トップダウン・マネジメントとボトムアップ・マネジメント
2 ミドル・アップダウン・マネジメント
3 三つの経営モデルのケース・スタディ
4 ナレッジ・クリエイティング・クルー
第六章 新しい組織構造
1 伝統的な組織構造への批判
2 統合の試み ――軍事組織の事例
3 統合を求めて ――ハイパーテキスト型組織
4 花王 ――ハイパーテキスト型組織へ「移行している」ケース
5 より完璧なハイパーテキスト型組織としてのシャープ
第七章 グローバルな組織的知識創造
1 日産のプリメーラ・プロジェクト
2 新キャタピラー三菱のREGAプロジェクト
第八章 実践的提言と理論的発見
1 主要な発見のまとめ
2 実践上の含意
3 理論上の含意
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ハイパーテキスト型組織、つまり、プロジェクト・チーム、ビジネス・システム、組織ベースというレイヤーに要員を分けて配置する考え方が面白い。
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●知識創造の3つの特徴
1)表現しがたいものを表現するために比喩や象徴が多様される。
2)知識を広めるためには、個人の知が他人にも共有されなければならない。
3)新しい知識は曖昧さと冗長性のただなかで生まれる。
●個人知から組織知へ
我々は組織的知識創造という言葉を使うが、個人の自発的行動とグループ・レベルでの相互作用がない限り、組織それ自体では知識を創ることはできない。
●知識創造の主役
知識創造はだれが責任をもって行なうのだろうか?日本企業の特徴は、知識創造の任務を独占する部署や専門家グループがいない、ということである。第一線社員、ミドル、役員の全員がそれぞれの役割を果たすのである。しかし、それは役割が同じということではない。新しい知識は、彼らのダイナミックな相互作用の成果なのである。
知識創造プロセスにおけるミドル・マネジャーの役割は重要である。彼らは、第一線社員の暗黙知とトップの暗黙知を統合し、形式知に変換して、新しい製品や技術に組み入れるのである。日本企業で実際に知識創造プロセスを管理しているのは、ミドルマネジャーなのである。
●日本企業の知識創造の特徴は、せんじつめれば、暗黙知から形式知への変換にある。ある個人のきわめて主観的な洞察や勘は、形式知に変換して社内の人たちと共有しないかぎり、会社にとっては価値がないに等しい。日本企業は、とくに製品開発でのこの暗黙知から形式知への変換が得意なのである。
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野中先生、ナレッジマネジメント、SECIモデルというキーワードに触れたらまずこの本を読んで欲しいです。日本企業が得意としてきた組織的な知識創造の型をモデル化した内容で、事例としては日本を代表する電機メーカーや自動車メーカーを取り上げていますが、業界問わずどの企業にも応用可能な理論だと思います。ちょっと読むのが大変ですが「積読」の最初の候補にしたい一冊。(和田)
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野中郁次郎先生の名著。組織における知識の創造プロセスにおけるミドル・マネージャーの役割をとらえ返している。そうしたプロセスについても丁寧に概念化することで内容に厚みが持たされている。定期的に読み返したい。
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・組織的知識創造の2つの次元→暗黙知、形式知→個人、グループ、組織、組織間→知識はある目的のために存在する(情報との違い)→個人の持つ暗黙知が組織的知識創造の基礎→共有のためには直接対話をする場が必要→共通の言葉で語り合うことで集団の力が結集される(しかし時間がかかる)
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1996年刊行。正直いつ読んだか完全に失念してしまっているので感想は再読してからにしたい。
ただ、20年くらい前の書にも拘らず、最近でもよく読まれているようだ。
著者野中は一橋大学商学部附属産業経営研究施設教授、竹内は一橋大学商学部教授。
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野中郁次郎先生の金字塔。
SECIモデルを理解するならこの本から。
ミドルマネージャーが成長し続け機能する組織に大事なのがよくわかる理論です。
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密接なつながりを持って暗黙知を共有しよう。
つながりがなくなっていっている今の暗黙知はどうしましょう。