まず、ルールを破れ すぐれたマネジャーはここが違う みんなのレビュー

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著者が言いたいのはとにかく、「他人を変えることはできない」から人のいいところを伸ばしましょう。
そして、できるマネージャーはできる部下と過ごすことが一番生産的だということ。
たしかに、いくらがんばって駄目な人間を変えようといっても、聴く耳をもたないのだから無理だし、
個々人のフィルターが邪魔をしてなかなか変えられるものじゃないってことだ。

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強みを見つけてそれを生かすようなピープルマネジメントが大切ってことですね。言われてみて納得だったのは、デキる部下と並みの部下の配置について。どちらも伸びる余地はまだあるけど、一方は利益をあげている部署ともう一方は低迷している部署がある場合、できる部下をどちらに配属するか。

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示された方向性について、「なるほど」と引き込まれる一方、「ほんとにそれでいいのか」という思いもつのる。
発想として面白い視点です。

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すぐれたマネージャーは、これらのことが必要だと知る。

1.才能で人を選ぶ。(経験や知識、意思の強さでは選ばない。)
2.成果を適切に定義する。(適切な手順を定義するのではない。)
3.部下の強みを活かすことに専念する。(弱点に注目するのではない。)
4.部下の強みに適した場所を探り当てる。(単に梯子を上に継ぎ足す(昇進させる)のではない。)

才能には、?努力する才能、?考える才能、?人付き合いの才能、という三種の才能があることを知る。

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まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う
マーカス バッキンガム,カート コフマン
日本経済新聞社(2000-10-20)

すぐれたマネジャーは何をし、何をしないのか。世論調査で有名なアメリカの調査機関ギャラップが、8万人のマネジャーと100万人の従業員に行ったインタビュー調査をもとに、その点を解明したのが本書である。
調査は次のような道のりをたどって行われている。まず「すぐれたマネジャー」かどうかを見極めるため、各職場の従業員に一連の質問を投げかける。質問は調査の過程で抽出した12の項目からなり、従業員が最高のパフォーマンスを発揮し、高い生産性を上げているかを問うものだ。そこで高得点を出した職場のマネジャーがすぐれた者になる。

しかし、12項目にはマネジャーが一見、矛盾する責任をまっとうしなければならないものが含まれている。すべてに高得点を出すのは、常識では不可能になる。つまり、すぐれたマネジャーは、常識では考えられないアプローチをとっているのだ。

この結論から、本書はすぐれたマネジャーのアプローチを「4つのカギ」にまとめ、それを実践する方法を説き明かしている。経験や知識ではなく才能で部下を選ぶこと、部下の欠点を直すのは時間の無駄なので強みを徹底的に生かすこと、つまり誰もが持つ才能をパフォーマンスとして開花させるのがすぐれたマネジャーである、というのがその骨子だ。これには、従来から信じられてきたマネジメントの基本的な考え方と隔たっている部分があり、非常に新鮮に映る。

本書からこれまでのビジネス書にない説得力を感じる人も多いだろう。その理由は、すぐれたマネジャーはどこが違うかという謎解きに、読者を引き込んでいく独特の叙述スタイルだけにあるのではない。世の中の傑出した人物の言葉を即、真理と決めてしまうのではなく、それをあくまでサンプルとして扱い、より深い原則を見ようとする実証的スタンスにある。この「調査結果」を信頼する人は、マネジャーとしての懐を広げることができるだろう。（棚上 勉）

内容（「BOOK」データベースより）
すぐれたマネジャーだけが知っている革命的な考え方とは何か?それらを実践するためには、部下の一人ひとりとどう接すればよいのか?8万人のマネジャーと100万人の従業員のインタビュー調査から導き出された世界中の傑出したマネジャーに共通する常識破りの考え方とは―全米ベストセラー、待望の邦訳。

内容（「MARC」データベースより）
マネジャーとして革命的な考え方とは、そしてそれらを実践するためには部下とどう接すればよいのか。8万人のマネジャーと100万人の従業員インタビューから導き出した世界中のマネジャーに共通する常識破りの考え方を提供。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
コフマン,カート
ギャラップ・ワークプレイス・マネジメント・プラクティスのグローバル・リーダー。生産性が高く、顧客志向の強い職場づくりのコンサルティングに従事している

バッキンガム,マーカス
すぐれたマネジャーや高い生産性を上げる職場はどんな特質を持っている���を明らかにする研究を、20年にわたって行ってきた、ギャラップのこの分野での牽引者。ギャラップ・リーダーシップ・インスティチュートの上級講師(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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200905／人を変えることはできない、できるのはその人の能力を伸ばす手助けだけだと考える精神的余裕、人を信頼する心根／１２の質問／１．仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか／２．自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか／３．毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか／４．最近一週間で、仕事の成果を認められたり、誉められたりしたことがあるか／５．上司や仕事仲間は自分を一人の人間として認めて接してくれているか／６．仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか／７．仕事上で自分の意見が尊重されているか／８．会社のミッション・目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか／９．仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティの高い仕事をしているか／１０．仕事仲間にだれか最高の友達がいるか／１１．最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか／１２．仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか／すぐれたマネージャーは「内側」に目を向け、優秀なリーダーは「外側に」目を向ける／優れたマネージャーに共通した４つの行動／?才能で人を選ぶ（経験や知識・意思の強さでは選ばない）／?成果を適切に定義する（適切な手順を定義するのではない）／?部下の強みを活かすことに専念する（弱点に注目するのではない）／?部下の強みに適した場所を探り当てる（単に梯子を上に継ぎ足すのではない）／才能＝努力する才能、考える才能、人付き合いの才能／

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自分の体調が悪かったのか、あまり面白く感じられず、かなり流し読みしてしまった。
「マネージャーはリーダーではなく、部下と会社をつなぐ触媒である」という部分は自分が管理職になれたら思い出したい一節だった。

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マネージャたるもの各個人で異なる才能に注目して、その人の強みに着目して人を遇しなさいということを著書を通じて説いています。
「強みに集中」というのはドラッカーさんも含めてよく言われますが、技能と知識と才能を区別して、才能は変わらないと言い切ってしまうところが思い切りのよさと、ギャラップで実施したアンケートの統計処理の何とはなくの説得力が特徴でしょうか。"才能"の定義も色々あるかと思いますが、その辺は同著者の『さあ、才能に目覚めよう』を読むとよいでしょう(自分がどういう"才能"を持っているのかも判定してくれます)。

本書の中でも重要な位置を占める職場の強さを測る12の質問というのがありましたので、自分の再確認も含めて引き写しておきます。自分のチームにこの質問をするとどういう結果になるのかと思うと少し冷や汗が出てきそうです。

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Q1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか
Q2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類が揃っているか
Q3. 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか
Q4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、ほめられたりしたことがあるか
Q5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか
Q6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人が誰かいるか
Q7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか
Q8. 会社のミッション／目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか
Q9. 仕事仲間は責任をもって精一杯クオリティーの高い仕事をしているか
Q10. 仕事仲間に誰か最高の友達はいるか
Q11. 最近半年間で、自分の進歩に関して誰かと話し合ったことがあるか
Q12. 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか
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そしてこれらの質問から得られた優れたマネジャーの4つの鍵として、
すぐれたマネジャーは、
・才能で人を選ぶ。(経験や知識、意志の強さではない)
・成果を適切に設定する。(適切な手順ではない)
・部下の強みを活かすことに専念する。(弱点に注目するのではない)
・部下の強みに適した場所を探り当てる。(梯子を上に継ぎ足すのではない)
を挙げています。

ちなみに本書の議論はマネジャーについてももので、リーダーについてのものではなりません。著者のリーダーとマネジャーとの区別については、『最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと』に詳しいです。参考まで。

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マーカス・バッキンガムの最初の本。

「叩いて伸ばす」が自分の教育信念だったが、そのような考え自体が古いらしい。
新世代が中間管理職を占めるにつれ、「上官役としてのマネジャー」の姿は次第に消えつつある。

『まず、ルールを破れ！』というタイトルは、この自分の考え方自体を破れ！と直球で述べている。

「個人個人の才能をほめて伸ばす」コーチになれと…

がんばるしかない。
固定観念を壊すしかない。

＊＊＊

ギャラップがインタビューしたマネジャーたちは、従業員の進歩は、彼らの弱みを補強するのではなく、彼らの本来の強みに焦点を合わせることによってはっきりと現れる、と口をそろえて認めていた。
この調査から、管理者の意識が、従業員を役割に当てはめるというより、従業員のためにふさわしい立場を見つける方向へ変化していることがわかる。
「コーチ役としてのマネジャー」という表現が、バッキンガムとコフマンの発見をもっとも的確に形容している

健全なキャリアを積むためのエネルギーは、売り物になる経験を数多く積むことではなく、すでに備わっている才能を発見することから生まれる

従業員に本来携わっている才能とそれにふさわしい仕事を結びつければ、目覚しい成果が生まれる

才能は公平に分配されているわけではないが、誰もが特有の技術や能力を持っている。従業員の可能性を最大限に引き出そうとするなら、マネジャーも変化しなくてはいけないのだ

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出来ていてほっとした点も、初めて知って「目から鱗」だった点も、気付きの多い本でした。特に部下との面談時の心掛け、ﾃｸﾆｯｸなどは参考になりそうで、直ぐに使うつもりです。
部署で取り上げることで、組織活性化につながると思います。

１．「才能」とは教えられないもの（努力、考える、人づきあい）だから、自分の部署に必要な才能を持っている部下を見出すしかない。
２．目標を示し、道筋は部下に任す（独自のやり方に任すべき）。
３．配役を工夫することで、部下の弱点を回避し、個性・強みを活かす。
４．強みが活きる場所を探す（昇進させることが必ずしも正解ではない）。

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■概要
「さあ、自分に目覚めよう」でおなじみの、米国ギャラップ社コンサルタントのマーカス・バッキンガムによる著書。

サブタイトルにあるように、「What the World's Greatest Managers Do Differently」つまり、世界中の優れたマネジャーが優れていると言われる所以を、膨大な調査結果からあぶりだしたもの。2000年初版なので、Strength Finderの2年前にあたるのだが、その原型とも言える主張が垣間見られる。

曰く、
・経験や知識ではなく、才能（≒資質、強み）で部下を選べ。
・手順ではなく、目標とする成果を明確に示して仕事をさせろ。
・部下の弱点を直そうとするな。強みを活かすことに専念しろ。
・昇進にこだわるな。部下の強みが活きる場所と報酬を探し出せ。

つまり、マネジメント上の誤解、たとえば、「経験や知識があることだけを前提に配置を考える」「部下の成果をコントロールする」「部下の弱点を直す、すべての部下に均等に・公平に接する」「キャリアの梯子は上に上がるだけの狭き門であると考える」、といったことを打ち消すような調査結果をもとに、優れたマネジャーとしてのあるべき姿が事例と共に描かれている。

タイトルが、「まず、ルールを破れ」であることの所以である。


最終的にいわんとするところは、

「才能がある従業員に必要なものは、すぐれたマネジャーである。」

入社段階の動機は、福利厚生やキャリアパス、カリスマリーダーなどであったとしても、その企業における従業員の勤続年数や発揮されるパフォーマンスは、直属の上司のリーダーシップによって決まってしまう、という。

肝に銘じたい。

ちなみに、才能とは、以下の3つのカテゴリに分けられるものとしている。

・努力する才能：　努力家、競争心、欲求、ミッション、サービス　など
・考える才能：　集中、調整役、責任、経営的考察、公式化、創造性　など
・人づきあいの才能：　他人への思いやり、励まし、積極性、勇気　など

■仕事に活かせる点
マネジャーという仕事の重みを、しかと受け止めます。
（千）

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経験や知識ではなく、才能で部下をえらべ！
目標とする成果を明確に示して仕事をさせろ。
部下の弱点を直そうとするな。強みを活かすことに専念しろ
昇進にこだわるな。部下の強みが活きる場所と報酬を探し出せ。

その方法論として、12の質問がある。
まず始めは
自分が何をすべきか？、何を要求されていることがわかっているか
自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類は揃っているか？

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(K) できないことを必至になってできるように指導することよりも、本人が持っている才能を引き出すマネジメントをした方が組織として成果が出るということを説いた本。よくスキルチェンジということを口にするが、スキルと才能は違うわけで、異なるスキルが要求される仕事でも、適応できる才能を持っていれば上手くやっていけるはず。そう思うと、個々人が持っている才能にフォーカスして組織を作っていくというのは大切だということはわかるが、その才能を見抜くのはそう容易ではない。本書は、それをガイドしてくれる。今自分が組織に対してやっていることにムダはないかを見直す良いきっかけを与えてくれる本である。