あたらしい戦略の教科書 みんなのレビュー

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この本のなにが「あたらしい」かというとこの本は戦略を”現場の実行責任者として”立案して遂行する人向けに書かれている。したがって分析をしてビジネスの絵を描くための戦略ではなく、実行して効果を出すための戦略の立て方および実行のしかたが書かれている。戦略とは「現在地と目的地を結ぶルート」と定義した上で、現在地をつかむ方法、目的地を決定する方法、ルートを選定する方法についての説明がある。そして最後に秀逸なのが、選定したルート（戦略）での実行を成功させるための方法論が書かれている。このパートがとてもよくえきていて、どうやって人を説得するか、どうやってトップを巻き込むか、組織内にどういう空気を作り出すべきか、といった現実的にはとても頭を悩ますであろうポイントについて書かれている。このパートがあるからこそ現場の実行責任者向けに書かれた本たりうるのだと思う。オススメ。[2008/8/16]

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何となーく思っていることを解説してあるので、とても面白かった。特に、戦略は人を動かすものなので、ドロドロしたものだと言っている箇所など。

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普段読んでいる書評ブログで軒並み取り上げられていたのと、「戦略」という言葉に弱いので、迷わず購入。

「はじめての課長の教科書」でブレイクしてから立て続けの話題作ということになる。が、著者が自分より年下と知り、軽いショック。

第４章までは論理的で図も効果的に使うなど、非常に明晰な文。第５章の「実行」の章では打って変わって、ビジネス現場での生々しい話・泥臭い話になる。そのコントラストが面白かった。特に後者は経験に基づかないと書けない内容だけに、私には新鮮だった。

「戦略」のとらえ方には若干違和感があるが、「プロジェクト」と読み替えれば、とても実践的で、使える本だと思う。何度も読みたい。

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優れて実践的、実務的な戦略の本。「ビジネスの複雑さがものすごい勢いで増している現代においては、現場的な専門知識の乏しい組織のトップが、戦略のすべてを管理することのリスクが極端に高まっています。現代における戦略とは、現場に近い各分野の専門家が、ボトム・アップ的な方法で、その立案以前の段階から積極的に関わっていくべきものになったのです。」　御意でありまする。
＜10年11月27日に再読＞
現在、会社の至る所に身を潜めている戦略家たらんとするビジネスマン必読の書。一つひとつのメッセージが、とても響きます。

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著者の講演を聞きに行って、思わず購入。
１時間程度で簡単に読める。
いくつか参考になるところがあって良かった。

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戦略はカーナビだ！　面白かったです。ウチの会社の本当の競合は何だろう、と考えるきっかけになりました。わかりやすい書き方ですが、奥が深いです。
まだ一回しか読んでいませんが、何度か読み返すとさらに見えてくるものがあるのではないかなと思います。

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■概要
『はじめての課長の教科書』の著者による2冊目の著書。
｢戦略｣とは、現在地と目的地を結ぶルート。カーナビでたとえるなら、現在地を表示し、目的地を設定すると、カーナビが最適ルートを検索してくれる。しかし、道路状況などに応じて、ルートは刻々と変化する。この比喩からわかるように、戦略とはトップが描いて、｢後はよろしく｣ではなく、現場に近い各専門化が、ボトムアップ的な方法で、立案以前の段階から積極的に関わることが不可欠と説く。｢戦略の実行｣という現場の観点から逆算して書かれた、戦略の実務書となっているところに、本書の特長がある。日本人がなぜ戦略的思考が苦手なのかの考察も興味深い。

■仕事に活かせる点
・全体のわずか5%のウェットな事実（他社と差別化し得る貴重な情報）が鍵となる。そのために、Give5乗の精神で、自らウェット情報を人に与え続ける
・異常値を知るには、普段から正常なものに多く触れる必要がある。業界の標準値を覚えておく
・自社の競合を見つけるときは、顧客の財布の中身ばかりでなくて、顧客の時間・関心事を誰と奪い合っているのか考える
（例：フェラーリの競合は、他の自動車ではなく、クルーザーや自家用ジェットかもしれない）
・｢敵を知り己を知れば百戦危うからず｣ではダメで、｢競合と、どちらがよりお客様を理解しているか｣を競わなくてはいけない
・皆の意見を取り入れ、それぞれに異なる利害を仲良く平均化するような形でまとまった戦略は、少なからぬケースで最悪なものとなる
・組織のトップは戦略にコミットメントすることを迷うものだが、戦略チームはトップを巻き込み、戦略はお墨付きである状態を確保すべきである
（千）

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戦略をたてたらそれで終わりではございません.非常に基本的なお話で、解りやすく書かれてます.KW:現在位置・目的地・ルート

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「あたらしい」戦略の教科書。
ということで手に取ってみましたが、
そんなに新しいことは書いてないように思った。

でも、戦略を立てて実現していくまでの道のりを
カーナビに例えて説明している等、
内容としては分かりやすくて良かったと思います。

そうだな〜って共感したのは…
「組織の構造が本当の問題であることは少なく、
　多くの問題は、そこで働く人間にこそ問題がある」
ですね。

組織を作ってるのも人だし、
誰が問題とか荒探しする必要は全くないと思うが、
根本原因は、そこに集まった人にあると私も思います。

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● 戦略とは、「現在地」と「目的地」を結ぶ「ルート」のことである。

● 結局、この「議論を尽くす」という言葉には、いくら議論をしても、最終的にそれを判断するのは、かなり不完全な人間であるという視点が抜け落ちているのです。

● 現代のアメリカ軍の原子力空母では、危機のレベルが上がるにつれて、意志決定権は逆に現場レベルに向かって降りていくという話をご存じでしょうか。最も危険な状況において、大ざっぱで古い知識しか持たない者（ビジネスでは経営者と呼ばれる人々）が、空母の艦橋に座っているからというだけで間違った指令を出すことほど、悲惨な結果を招き入れる原因はないのです。

● 「釣り糸はいつも垂らしておけ。一番思いがけないときに池の中には魚がいる。」オウィディウス

● ここで、なんとしても注意しておきたいのは、情報を収集し、それを分析すること自体は戦略ではないという事実です。この点を誤解してしまうと、せっせと集めてきた情報をエクセルで分析するばかりで、それに続くアクションを起こさないような組織、いわゆる戦略の無い組織が出来上がってしまいます。

● 同僚に「金をくれ」とせがむのがナンセンスなように、同僚に一方的に情報を求めるような態度も、やはり間違っているということです。

● 「詳しそうだったり、大事そうだったりする地図よりも、遠くの灯のほうが、人を力づけられるように、僕は思う。」糸井重里

● 関係者を十分に巻き込まないで立案した戦略は、それがいかに優れていたとしても、実行はうまくいきません。戦略の立案を密室で行うことは、犯してはならない「現代社会のタブー」なのです。

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不思議な本。
タイトルどおり、「あたらしい」戦略の教科書だ。
他の「戦略」に関する本には書かれていなさそうな内容が、沢山書かれている。それは、本書が、「戦略の実行」という観点を大切にした、「戦略の実務書」を目指して書かれているからなのかもしれない。

平易で読みやすい文調だが、戦略立案時・実行時に実際に現場で起こる様々な事象を念頭において書かれており、ドライでシャープな記述も多い。
自分はまだ経験していない事象も多かったが、いつか、「あるある、そういうこと」と思える日も来るのかな。その日のための予習をした気分。

【読書メモ：特に印象に残った箇所を本書から引用】
・　戦略がないということは、入ってくる情報を「何かに使えそうだ」と感じつつも、ひたすら無駄に捨てること。

・　普通の人間に選択が必要なのは、現状を完璧に把握したり、未来を完全に予測したりすることが不可能だから。戦略は、不確実な環境で、少しでもロジカルな選択をし、それを関係者とコミュニケーションしていくためのツール。

・　インタビューを受ける相手が口を滑らせる可能性があるのは、その相手が普段から悶々と考えているような、「相手にとって重要な問題や気づき」

・　人間の集団では、悪い情報が伝わる速度というのは、良い情報に比べて遅くなる。しかし、ネガティブなことは、放っておくと成長する。悪い情報こそすばやく入手する必要がある。

・　日本人は大局観を大事にしすぎて、細部へのこだわりに欠けるところがある。戦略に関しては、数字による細かい管理がどうしても必要になる。戦略に差が出るのは、大局観においてではなく、その細部においてである。

・　戦略は目標に近づくについれて育っていく。

・　ブレイクスルーとは、それまではトレードオフだと思われていたことを、これまでになかったあたらしいアイディア一発で解消してしまう行為。だから常に、矛盾の生じる箇所をリスト化しておく。

・　経営者の個人的な思いつきで始められる場当たり的な新規事業は、無難な製品を生み出す運命にある。

・　人間の正義感とは、「自らが十分に世間から認められていない」という「不運感」を埋め合わせるために発露することが多々ある。このような正義感をベースにした情熱は、空回りし、伝染しない。

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P 47～第1章　戦略とは何か
・戦略とは「現在地から目的地に行くと直ると」にたとえられる。戦略立案は、1現在地の確認　2目的地の決定、3最適ルートの探索

・現在地は客観的な事実できているが、目的地は現在地に依存し、かつ幅のある未来のことである。

・目的地は何らかのイベントによって、思いがけず変化することがある。目的地が変わると戦略、確認すべき現在地の内容を・優先順位が変化する。

・戦略においては、常に現在地の確認を怠ってはならない。目的地に近づくことで手に入る新しい現在地の情報が戦略を成長させる。

・現状の完璧な把握や、未来の完全な予測は不可能である。戦略においては完璧主義に逃げこまない決断力が求められる。

・「我々は変わらなければならない」と考えていない人物が戦略プロジェクトの中心メンバーになることは致命的である。


第2章

・今日の収集と分析により、未来を出来る限り正確に予測し、未来の確実性を下げることで、戦略立案はより容易になる。

・未来をより正確に予測するには、1なるべく近い未来を予測する　2未来を自らの手で作り出す　3現状を正しく分析する

・未来を出来る限り正確に把握する力＝情報力とは、情報の収集力と情報の分析力のかけ算で決まる。

・競合との勝負を有利に進めるためには、競合との間に情報力の格差を生みだすことが重要である。

・自社が独占的に事業展開出来る「スイート・スポット」明らかになれば、その活用・維持・拡大をはかることが戦略の議論の中心となる。

・最も優先順位の高い情報は「顧客情報」である。競合と競うべきは、顧客の理解度であり、むやみに競合情報情報を集める必要はない。

・貴重な情報等は商品である。1ドライ情報の収集　2インタビュー　3「Give５乗」の実践　により貴重なウエット情報の入手可能性は高まる

・情報収集とは常に不完全なものである。多くの戦略とは、全体の5％程度のウエットな事実を軸に立案・実行されている。

・情報収集の七つの基本
1異常値に注目する　2情報の食い違いに注目する　3信頼性を疑う　4人間を観察する　5ハインリッヒの法則に注意する　6タイミングを優先させる　7定性的な情報を忘れない


第3章
P125～目標には、大きく分けて「成績目標」と「塾達目標」の2種類があると書かれています。～「塾達目標」という、以前できなかったことが出来るようになることに価値を置くという目標の存在は、以外にもビジネスの現場には応用されていません。

P 126～これとは対照的に、塾達目標がベースにしている考え方は、能力の発達段階における個人的な評価で、「能力は伸ばせる」という発想を基礎としています。塾達目標であっても、客観テスト等用いる定量的な評価も重要ですが、それは他人との比較のためではなく、あくまでも自らの到達像を推定するためのものです。塾達目標を達成できなかったときの失敗の原因は「努力不足」です。失敗しても、反省することが出来るため塾達目標をベースにすれば失敗と無気力は直結しにくい���信じられています。昨日までできなかったことが、今日は出来るという具合に、皆が自らの成長を実感していれば人はモチベーションを高めていくことが出来るでしょう。

P 127～これからの時代の目標のデザインには、厳しい成績目標を、いかにして達成可能な塾達目標に翻訳していくのかという視点が求められると考えています。



・優れた目標は、チーム全体のモチベーションを高めることが出来る。目標達成のモチベーションがあってこそ、さらに良いアイデアが生まれる。

・高い目標をベースにした戦略がなければ飛躍もあり得ない。失敗は成功のための必要経費であり、結果論で失敗を非難するのも卑怯である。

・優れた目標の五つの条件
1リーダーが設定している　2三年程度の期間で到達したい　背伸びをすればぎりぎり届く　4測定出来る　5地域社会への貢献等の利他性のスパイス


第4章
・種となる戦略は、フィードバックやアイデアの集まるあるコミュニケーション中心軸となり、組織内のウエット情報のフローを活性化する。

・新しいアイデアを考える前に、成功することが証明されたアイデアのコピー用考えるべきである。

・新しいアイデアは、トレードオフを解消させるようなブレークスルーのためにこそ求められる。

・手っ取り早い実現出来る戦略アイデアをテスト・ケースとして実行することで戦略チームの自信とモチベーションを高めフィードバックを得ることが出来る。

・戦略の計画表に各作業で注意するべきポイント
1細かく分割する　2完了日を決める　3測定出来る

・無難な製品の市場から撤退しなければ一流企業への道はない。これは善意の反抗を撥ね退ける力がないと推進できない戦略である。

・すべてのリスクに対策を準備するのは不可能である。発生可能性が高く、インパクトの事の大きなリスクを特定し、対策を練っておくと良い。

・最悪のケースに備えて、バックアップ・シナリオを準備しておく。

・戦略は、短く覚えやすいキャッチコピーにして共有することで関係者に戦略を売り込み、戦略に沿った実行を引き出すことを狙う。


P 179～４つのタイプ
１コントローラ(専制君主タイプ）　２プロモーター（自由奔放タイプ）　３サポーター（縁の下の力持ちタイプ）　４アナライザー（求道者タイプ）

P 186　説得したいのであれば、相手の価値感に配慮する必要がある。
詳細「スカイコーチング流タイプ分けを知ってアプローチするとうまくいく」

p 196　行動経済学の権威、友野典男教授によると、既得権のようにすでに保有しているものはそれを失う時に手にいれた時の7倍もの価値に感じられるのだそうです。

P 197　魔法の数字
認知心理学の世界でとても有名な人間の記憶に関する理論に、ジョージ・ミラー教授(プリンストン大学）による魔法の数字と呼ばれるものがあります。人間の記憶には、数十秒程度の短い間だけの記憶である短期記憶と、長期間にわたる記憶である長期記憶があります。魔法の数字とは、この短期記憶に関する理論で人間がある。意味のまとまりをパッと見せられた���合、大体7個（＋－2）までしか短期記憶化できないということを明らかにした理論です。

P 200　情熱はなぜ空回りするのか？
人間の正義感とは「自らが十分に世間から認められていない」という空間を埋め合わせするために、発露することが多々あるから。

P 204　相手を理解したい気持ちを態度で示す。お互いの事を実際に理解しているかではなく、理解しようとしているかが決定的に重要。

P 210　相手が100％間違っているように思えたとしても、相手は決してそうは思っていません。

P 213　彼らという表現を封印する。どうしても理解が得られない人同士が連携して一大勢力となることを防ぐために彼らという言葉を封印する。

P 214　反対する人々を孤立させる二つの方法
1最も声の大きな人を個別に説得する　2　取りまきを個別に説得し声の大きな人を孤立させる

P 216　アドバイスはたとえ的確なものだとしてもまず採用されないという現実を知っておくべき。

P 218　進行状況をマラソンに例える。戦略の実行段階を「マラソンだったら今何キロ地点？」という具合に質問しあう。

第5章
・戦略の成功には、周囲の多くの人を説得することが欠かせない。そのためには相手のか近いや考え方に合わせた説得方法を取る必要がある。

・組織のトップは戦略にコミットメントすることを迷うものだが、戦略チームはトップを巻き込み、戦略はお墨付きであるという状態を確保する必要がある。

・変化を受け入れさせるには危機を訴え希望を効果的に見せることが必要

・他人を巻き込むために最も有効なのは情熱の伝染である。情熱は言葉では伝わりにくい。実際の行動や態度で表現するべきである。

・戦略の実行につきものである現場の痛み、人間関係の摩擦、ストレス、を減らすためには、お互いを理解しようとするやさしい空気を作り出すのが有効

・戦略に反対する人を抵抗勢力と認知し遠避けてはならない。反対する人には、個別に説得にあたり、それぞれを孤立させなければならない。

・戦略の実行における五つのノウハウ
1アドバイスは最小限にする　2非公式に朝のブリーフィング行う　3仕事の割り振りで自ら手を挙げさせる　4進行状況をマラソンに例える　5プロジェクトの成果は政治的なツールとする

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「現場からのボトムアップの戦略が必要だ」とあるように、上から目線の戦略ではなく、現場のビジネスマンのための戦略についての解説になっている。

非常に理解しやすい説明となっている。

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『はじめての課長の教科書』の著者が書いた戦略論、ということで早速読んでみました。

いわゆるロジカルな「戦略論」と比べてかなり実地的、少なくともそういった雰囲気を出しています。目的-戦略-現在地、の構造を語った上で、カーナビの例を引くところはしっくり来るところがあります。この人は、この自然に読ませる文体に優れたものを持っているんだろうな、と思います。

ちなみに、ですけど、"デトロイト・コンサルティング、最優秀リサーチフェローのマイケル・レイナー氏(P.115)"と書いてますが、正しくは"デロイト・コンサルティング"です。そもそも、それよりもクリステンセンとの共著の『イノベーションへの解』か『戦略のパラドクス』の著者としての方が有名なような気が。まあ、細かいですが。

でもおまけで星5つ。