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決して諦めない心、
製品を中心に据える、
製品があることで起こる新しい世界を思い描く、
ホールプロダクト
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故スティーブ・ジョブズ氏を元直属の部下からの視点で語られています。
このような天才と一緒に仕事が出来るのは幸せですよね。
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ジョブズの感じが大体掴める本。実際の所はもっと他のジョブズ本も読まないとわからないけれど、ジョブズの精神は十分身に沁みた。より上を向くべきだと思えた。
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ジュブズは亡くなってからその偉大さを痛感したし、本書を読んで更にそう感じた。発想力もさることながら一番感心するのはその実行力だと僕は思います。
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スティーブ・ジョブスの死後、スティーブ・ジョブスやアップルに関する書籍が多く出版された。しかし、この書籍は、それより前に出版されており、スティーブ・ジョブスに関する評価も比較的冷静かもしれない。
私が、本書で、興味を感じたのは、以下の3つのフレーズです。
スティーブ・ジョブス氏のエネルギーをもらいながら、新しいことを切り開いていくための刺激にしたいです。
「
スティーブとって、チームとは、単に人の集まりを指すのではない。職場の環境も、チームの一部なのだ。空間が、チームの生産性に大きな影響を及ぼす。作業台や、パーティションで仕切ったスペースがただ並んでいる場所ではなく、オーラを、特別な雰囲気を生み出す場であるべきなのだ。
」
私は、今、会社を辞めてフリーランスとして生計を立てようとしています。そのきっかけとなった1つがこれです。会社という組織は、チーム(部署)という単位で構成されています。しかし、これは単に管理のためのパーツになっています。特に、成長期を過ぎた企業ではその傾向にあります。目的意識をもったパーツとして存在感のあるものになる必要があります。
「
いや、さらに見逃せないのは、スティーブがネクストで築き上げた企業文化だ。階層型の組織を廃してて、福利厚生を充実させ、ひとりひとりを「従業員」ではなく「メンバー」ととらえ、新しい仕事のやり方を開放感のあるオフィスという目に見える形でも表現した。
」
問題意識は各自が持つ必要があります。現在、大手電機メーカーも含めて、組織が固定化して企業では、おそらく、「各自が目的意識を持つように」という訓示がされていると思います。しかし、階層型の組織において、全社的な話に対して、各自が目的意識を持つということはあり得ません。組織の長が問題をその組織の問題にブレイクダウンしなければいけません。それができないのなら管理できる(フラットな)単位にわけるということを考えるべきです。そして、それができないのなら...その組織はすでに終焉を迎えている可能性があります。
「
ソニー幹部との1日を終えて、私が強く感じたのは、スティーブと盛田氏の価値観が驚くほど似ていることだった。文化が違い、年齢もおそらく-なんと-五十歳ほど違うはずだが、そんな差を超越していた。一言でいえば、スティーブと同じく、盛田氏も、自分自身が欲しい製品を作ろうと努力していた。そして、二人とも、自ら創業した会社を相対的な製品開発の典型例にした。
」
私は、数年前、Eラーニングをテーマとした研究(開発)に携わっていたことがあります。新人社員教育に関するものでした。この時に私が感じたことは、日本を成長させた創業者である、本田宗一郎氏、松下幸之助氏、盛田昭夫氏のDNAは、今どこにあるのか?ということです。企業の中にあるのであれば新人教育として伝える必要があります。
でも、その時に、感じていたのは、DNAというものは、企業ではなく人に伝わっているのではないかということです。
盛田氏の起業家としてのDNAは、スティーブに伝わり、そして、まだ見ない若者に引き継がれているのかもしれません。
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本気で情熱を傾けられるものに取り組む
そうすれば結果を残せる
信念を持つ、貫く
シンプルに考える、伝える
良いと思ったらすぐに実行に移す
部下を大切にする
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ジョブズのリーダーシップがいかにアップルを成功へと導いたのかがわかる1冊
良き、指導者の情熱はやがで人の心を動かす
説明いらずの直感操作で使えるモノ造り、完璧になる迄は世にださない、
妥協を許さない、参考になることが多く、まさに理想のモノ造り集団へと導いたジョブズのリーダーシップに圧倒された。
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ジョブズに関する書籍はとても多い。新たな開発を進めるために社員をどう鼓舞してきたかという視点も書かれており、リーダーシップに関するこの本のエピソードも参考になる。
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成功は細部に宿る。
乗り越えるまでには時間がかかるし、配下で働くクリエーターはひどい苦しみを味わうはめになるが、その不屈の精神こそがスティーブの成功にぜったい欠かせない要因。
本当に創造性豊かな人物が必要。人と違う発想をきらめかせ、ほかのスタッフの手本になるものがいなければならない。
大切なのは人生で何が起こるかではない。それにどう対応するかだ。
点と点がいつか繋がるに違いないと強く思えば、自信を持って己の心のままに進んでいける。たとえ、ほかの人たちの道から逸れていっても、歩み続けることができ、やがて大きな違いを生み出せるだろう。
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自分が情熱で燃え上がっていなければ、さらには、その事実を全員に知らせなければ、部下を燃え上がらせることはできない 偉大な製品は、情熱的な人々からしか生まれない 成功する起業家とそうでない起業家の違いは、純粋に忍耐力の有無にある 会議は、製品を開発する上で欠かせない大切な要素だと見ている 民主主義は偉大な製品をつくり出さない。リーダーは有能な暴君であるべきだ 採用の際、スティーブは、志願者の能力の有無に加え、アップルに強い愛情を持っているか、ベンチャー企業的な張り詰めた環境の中でたくましく生き抜いていけるかを重視した 重大な問題に関しては、そっけなくメールを送るより、顔と顔を突き合わせほうがいいと知っている
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blog not foundで紹介されていて興味を持った。図書館は8/12現在でまだ。
¥
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【要約】
・
【ノート】
・
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『ジョブズ・ウェイ 世界を変えるリーダーシップ』
ジェイ・エリオット、ウィリアム・L・サイモン・著
【きっかけ】
ジョブス本は多々あるが、内部の技術系ではない側近が書いたところがミソ。
驚異のプレゼン
驚異のイノベーション
につづいて、購入するも読み応え満載でおくれおくれ。
発売は、8月だったが、いまやジョブズも死に、その伝記本がベストセラーになっている。
【ポイント】
2/本書で明らかにするスティーブ流のリーダーシップ 「iリーダーシップ」
38/成功は細部に宿る
44/自分が手がける商品には二つの特性を持たせたかった
?直感的であること
?その製品に愛着を抱かずにはいられないくらい、満足のいく利用体験をユーザーにもたらすこと
61/チーム作りの要素 『海賊になろう! 海軍に入るな。』
Why join the navy if you can be a pirate?
63/製品を中心にした少数気鋭チーム
67/ビジネス合宿の効用 ←会議は製品を開発するうえで欠かせない大切な要素
スティーブは、「チーム作り」というありきたりな行為を芸術の域にまで高める達人
68/Sはいわばサーカスの団長で、ムチをふるってはっぱをかける役だった。
69/「民主主義は偉大な製品をつくりださない。リーダーは有能な暴君であるべき」
(ジャン・ルイ・ガセー)
83/Sにとって仕事とは、お金を儲けて引退するための手段ではなく、自分の海賊チームを率いて
偉大な製品をつくることが目的だった。
84/「部下たちに新興企業の海賊とという心意気を植え付けるよう努力し続けたい。」
海賊はリーダーかから求められる高い水準を受け入れる。完璧さを要求されて当然と考え、
その実現のために力を尽くす。
110/人によっては、がちがちの海軍タイプに見えるものの、心の奥底に海賊が潜んで、出番を
待ち望んでいたりする。←第一印象で判断せず、人物の本質を探らねばならない。
115/Sは工場労働者全員に百ドル札を自分の手で手渡しながら、目と目を合わせた。
←金額の問題ではなく、最高幹部がわざわざ気にかけてくれて、ご褒美を直接くれたという
事実が忘れられない印象として残る。
118/価値を自覚させる→Sのきわだった長所=メンバー各自の重要性、今やっている作業の大切さ
を、本人たちにきちんとわからせようと非常に気を遣ってること
120/Sは、現場介入型の業務管理の達人である。
「Sは、製品そのものだけではなく、僕の役割まで気にしてくれている。僕は大きなプロジェクト
の一部で、みんな一心同体なんだ」
121/すぐ側の相手にもメールを送る時代だけに、人と人がテクノロジーで緊く結ばれる一方、
生身の人間同士はむしろ遠ざかっていく傾向にある。だから、Sはメールを活用しながらも
いままで以上に★熱心に現場主義を貫いている。
135/「ペプシチャレンジ」のジョンスカリー
136/「あなたは砂糖水を売りながら残りの人生を過ごすつもりですか? それとも、世界を変える
チャンスに賭けたいですか?」
155/★大成功を収める人物にはたいてい、良き指導者、いわゆる「メンター」がいる。
161/きっちりとした製品戦略を持たず、製品グループを明確にしないまま企業分野にもとづいて
体制作りをした場合、きぎょうがどうなっていくかという実例だ。
製品を軸に体制を整え、法人ではなく個人消費者を意識しながら、製品の開発やマーケティング
に取組もうとした。←「iリーダーシップ」
★自分のアイデアを周囲に十分理解させること、説得力を磨くことが、企業リーダには非常に
重要だとつくづく感じた。
193/「成功にどんな反応を示すかではなく、失敗にどう対処するかで人間を判断しなさい。」
(マーティン・ルーサー・キング)
217/聡明な製品開発者は、変化をめざす気持ちに突き動かされる。その上で、「なぜやろうとしない?」
と自分に問いかけて、行動にうつす。 ←なぜやろうとしない? なぜためらう?
218/「設計者がその素晴らしいアイデアをエンジニアに見せる」
→エンジニアは「無理、そんなもの作れない。不可能だ」と突っぱね。手直しして「可能」な形にする
→製造担当は「こんなの製造不可能」と変更を要求。
→「連中は、『成功』をこねくり回して、『失敗』に仕上げる。
◆製品開発会社になるためには、新しい何かを思いつくだけでは足りない。
新しいものを積極的に支え続け、貫き通す必要がある。
230/◆「私は、何をやるかと同じくらい、★何をやらないかにも誇りを持っている」
234/革新性を生む、三つの条件(iMacでわかる)
?協調作業
開発のそれぞれの過程は、協調しながら並行して進めていくべき。
全ての部署が一体となって同時に作業を進める。
?コントロールの重要性
断固たる姿勢で新しいアイデアの障害を取り除いた。
以前うまくいったパターンにとらわれて、別の新たな世界を思い描けなくなる。
?従業員への刺激
iMacの目標をしっかりと明示した。アップルはどんな奇抜なアイデアでも受け入れてくれる
会社だという暗黙のメツセージをおくった。
240/★「ホールプロダクト理論」
ハードウェアを手がける会社は、ソフトウェアも開発しない限り出来のよいハイテク製品は作れない。
241/マイクロソフトは、ハードを開発する側の苦労を味わっていないから、ソフトとハードをうまく
かみ合わせるためになにが必要かがわかっていない。
242/他社製品に組み込まれるソフトを開発する業者は、たいてい、ビシネス優先で、自社にとって
最も有利な取引をめざす。消費者にとって最も優れた製品を作ろうなどとは考えてもいない。
254/★自社製品の『伝道師』になる。
255/利用者が体験する全てを統合してこそホールプロダクトだとの考えを貫いた。←iTune ストア
260/自社製品の『伝道師』になることの意義
製品のできや今後の改良では、「購入した人にとって役立つか?」が判断基準。
「自分自身、個人的���この機能が欲しいかどうか? 喜んで使うか?」もしノーなら止めるべき。
283/直営店
アップルは常にライフスタイルに密着し、顧客と一体化しようとする。直営店も、心地よく買物して
してもらい、アップルを核にした共同体のような意識を高め、広めていく。そして、カルト的な
少数のファンを多数派に変える。
287/Sは、「アップルをハイテク業界のディズニー」に変えた。実際、Sの意図はまさにそこにあった。
288/アップルストアに必要なのは、「コンシェルジュのようなサービスだ」
293/何百万人もが「今すぐ欲しい」と感じ、まだもっていない人はいち早く手に入れた者たちを
うらやましがる。そんな製品を作ることこそが、ビシネスの醍醐味。
294/2001年 基調講演
1980年代は、「生産性の時代」
1990年代は、「インターネットの時代」
これからの10年は「デシタル・ライフスタイルの時代」になる。
http://www.youtube.com/watch?v=9046oXrm7f8&feature=results_video&playnext=1&list=PLE4729533E9D898E9
307/「アップルやスティーブの素晴らしいところは、技術が整うまで、製品を出そうとしないこと」
その点は、敬意を払うべき
308/内部筋のコメント
「iPod,iPadは成功間違いなしなどとはおもっていなかった。これほど大人気になると想像できなかった。
わかっていたのは、どちらも素晴らしい製品であり、★自分自身も一台ほしいということだけ」
315/★コンテンツが最重要
業界人には、iPadはタブレットと映っているかもしれないが、Sの構想のなかでは、
iPadは、情報を媒介する装置、コンテンツを利用者に届けるための土台と同時に、
アプリを実行する環境の延長である。
Sは、ピクサーやディズニーの経験から、最も重要なのは「コンテンツ」だと見抜いた。
アップルは、今後もコンテンツを送り届ける機器を生み出していくだろう。
334/Sの遺産を引き継いでいける3人
?ジョナサン・アイブ
?フィル・シラー 製品のコンセプトを構想し、未来技術への道筋を描く。
?ティム・クック
【目次】
第一部 皇帝
1 製品にかける情熱
2 成功は細部に宿る
第二部 人材を活かす術
3 チームづくり――「海賊になろう! 海軍に入るな」
4 人材の活用
5 「海賊」に与える報酬
第三部 チーム・スポーツ
6 製品を軸とした組織
7 勢いを保つ
8 復活
9 全体的な視野からの製品開発
10 新しいアイデアの伝道
第四部 「しゃれている」を売りにする
11 気をひくための工夫――ブランドの確立
12 直販ルートの開拓
13 「そのアプリ、あります」
第五部 ジョブズ・ウェイの学びかた
14 スティーブに続け
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ジョブズ逝去にともない、ジョブズ脅威のイノベーションと同時に読んだ。こちらも、本とジョブズのどちらに5つ星なのか判断つかないけど、"Stay foolish, Stay hungry."の一生に感動。
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ジョブズの傍で仕事を共にした著者の本であるため、
いままで見えてこなかったジョブズウェイがよくわかります。
また、ジョブズ自身も何もかもうまくいっていまの成功に
なったわけではなく、自身の熱意とポリシーでここまでの
結果が出ていることが垣間見えます。