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・大切なのはまず自分たちが置かれている状況を正確に把握した上で、次に現在のシステムのどこが現状に適合しなくなっているのかをみる。そうして行く中ではじめて捨てるべきカードと残すべきカードが見えてくる
・成人における学びの70%は自分の仕事経験から、20%は他社の観察やアドバイスから、10%は本を読んだり研修を受けたりすることから得ている
・一見つまらなそうな仕事の中にも宝が埋まっている。仕事をどのように意味付けるかにかかっている
・個人を成長させる練習や仕事のやり方=「よく考えられた実践」①課題が適度に難しく、明確であること ②実行した結果についてフィードバックがあること ③誤りを修正する機会があること
・小さな仕事でもしっかり仕事をしてくれる人にはより大きな仕事がくる
・人は他者を通してしか、自分をみることができない
・伸びる人材は素直な人間。素直な人とは、良いと思ったことを合理的に吸収していける人間
・ミスの反省も大切だが、もっと大切なのはどうして良かったのかを考えること。できた理由がわかっていないと、調子を元に戻せない。悪くなったときのリカバリー能力が大切。
・人を潰す指導者の特長→(新人)指導の際に目標のストレッチとポジティブフィードバックが不足=成長のイメージを持たせたり、期待すること、成長している点を伝えることが不足。つまり放ったらかし。(2年目以降)目標のストレッチが過剰。手を伸ばしても届きそうもない目標を持たせたり、過度に成長を期待。
キャリアコンサルタントとしてクライアントに対して必要な考え方でもあり、自身が成長するために必要な考え方だよ、とスーパーバイザーに勧められて読んだ。経験をしてみることの大切さと、その経験に対するPDCAのやり方。
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「学習する組織」の副読本を意図して買ったものの、内容は組織論ではなく個人の成長とコーチングに関するもの。組織論をマクロとすればこれはミクロにあたる。
あては外れたが、ベーシックな成長手法の紹介としては大変わかりやすく、また納得いくものであった。
「業績の達成」を目標とするよりも「能力の向上」を目標としてほうが成長率が高いことは、言われてみれば自明だが指摘されるまで気が付いていなかった。
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人事施策のひとつである目標管理制度。
その上位概念にあたる部分を分かりやすく解説してくれています。
さまざまなモチベーション理論や組織論を解体し、著者なりに構築していくので、それなりに普遍性のある理論であると思います。
目標×振り返り×意欲
コミュニケーションと理念
よくある、たったひとつの自分の成功方法をひけらかしたハウトゥーものではありません。
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『職場が生きる人が育つ「経験学習」入門』(著:松尾睦)
付箋部分を抜粋します
・同じことを経験しても、成長する人と成長しない人がいます。この違いはなぜ起こるのでしょうか。
それは「経験から学ぶ力」の違いによるものです(p1)
・適切な「思い」と「つながり」を大切にし、「挑戦し、振り返り、楽しみながら」仕事をするとき、経験から多くの
ことを学ぶことができる(p20)
・他者を模倣しながらも「疑問を持ち、自分で考える」姿勢です。他者のアドバイスの「本質は何か」を考え、自分の状況に
合うように工夫したり、アレンジするとき、他者から多くのことを吸収することができます(p52)
・一見つまらなそうな仕事の中にも宝が埋まっています。その宝を掘り起こして、良質な経験に変えることができるかどうかは、
仕事をどのように意味づけるかにかかっています(p54)
・仕事というものは、自分から喰らいついていかなければ、身にならないんです(p55)
・「振り返り」と「教訓の引き出し」です。単なる経験のしっぱなしでは、何も得ることができません(p56)
・ある精神分析学者によれば、人は他者を通してしか、自分を見ることができないそうです(p93)
・経営学者のヤノーは「自分が正しいという熱い思いを持ちつつ、自分が間違っている可能性についても考える傾向」を
「情熱的謙虚さ」と呼んでいます。情熱的謙虚さは、リフレクションを通して成長するための条件の一つであるといえるでしょう(p98)
・過去の経験を後悔するだけで、その教訓を将来の自分の行動に生かそうとしない人は、成長することはできません(p99)
・他者のために働くことが自分のためになり、自分のために働くことが他者のためになっている状態を作り出すことが
成長の鍵を握るといえるでしょう(p135)
・ネットワークを作るには発信することです。情報は無料じゃありません。ギブ・アンド・テイクです。五回ぐらいギブしたら
一回くらい何かが回ってきます。みんなのためになることを発信すると、誰かが反応します。それを繰り返す中で
ネットワークができていくのです(p150)
・若手のストレッチ系の学ぶ力を引き上げるポイントは「適度に難しい目標を立てさせ、成長のイメージを持たせ
期待することにあるようです(p170)
・「Listen、Listen、Listen」とあるように、相手の話を「聞き切る」ことで、若手は「自分を受け入れてくれた」「自分のことを
尊重してくれている」と感じ、指導者を信頼し、指導者のアドバイスやサジェスチョンを素直に受け入れることができるように
なります(p173)
・いちばん大切なのは、悪くなったときの「リカバリー能力」なのだ(p176)
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良書。わかりやすく読みやすい。
OJTに携わる人は一読の価値あり。
下手な自己啓発本より役に立ちます。
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「爆速経営」でお薦めされていた著書。
マネージャー経験者の具体的なアドバイスが多く掲載されていて、共感できた。
・コルブの経験学習サイクル
①「具体的経験」をした後、
②その内容を「内省し(振り返り)」
③そこから「教訓」を引き出して
④その教訓を「新しい状況に適用する」ことで、
学ぶ
元ラグビー日本代表監督で、現在、神戸製鋼ラグビー部の総監督を務める平尾誠二氏は、コーチのアドバイスのあり方について次のように述べています。
「ぼくは、コーチのアドバイスには三つのポイントがあると思っています。
一つめは、教えることを一つか二つにしぼり、できるだけ簡略化して伝える。
二つめは、頑張ったらできることしか言わない。
三つめは、それができたら状況が激変したことを、必ず本人が実感できる」
…育て上手の指導者は、…、「目標のストレッチ」、「進捗確認と相談」、「内省の促進」、「ポジティブ・フィードバック」という四つのカテゴリーからなる指導方法をとっていることが明らかになりました。
…
すなわち、育て上手の指導者は、①「計画」を立てるときには、若手がより高い目標に挑戦するように励まし、②「実行」時には、相談しやすい雰囲気を作って仕事の進み具合について確認し、③仕事の成果を「評価」するときには、成功や失敗の原因を考えさせるなど内省を促し、④教訓を引き出したり「改善」する場合には、改善ポイントだけでなく、必ず良い面もフィードバックする傾向にありました。
人材をつぶす傾向が高い指導者は、一年目の新人を指導する時に、「目標のストレッチ」と「ポジティブ・フィードバック」のいずれもが不足していました。これは、「成長のイメージを持たせたり、成長を期待する」こと、「成長している点を伝える」ことが不足しているためだと思われます。つまり、「放ったらかし」の指導方法をとっているのです。
一方、人材をつぶす指導者は、二年目以降の若手を指導するときに、「目標のストレッチ」が過剰になる傾向がありました。「懸命に手を伸ばしても届きそうもない目標」を持たせたり、「過度に
成長を期待」することによって、つぶれてしまう若手が出ると思われます。
要は、「一年目の放置と、二年目以降のスパルタ」の取り合わせが、人材をつぶしてしまう指導者の特徴といえるでしょう。
・経験学習チェックリスト
ストレッチ
挑戦のための土台づくりをしている
周囲の信頼を得てストレッチ経験を呼び込んでいる
できることをテコに挑戦を広げている
リフレクション
行為をしながら振り返っている
他社からフィードバックを求めている
批判的な意見にも耳を傾けている
エンジョイメント
仕事の面白さの兆候を見逃さないようにしている
仕事の背景を考えて、意味を見いだしている
即効的楽しさを追わず、後から来る喜びを待っている
思い
自分のことだけでなく他者のことを考えて働いている
業績や成果だけでなく、能力の向上を目標としている
つながり
職場外から率直な意見を聞いている
人を選び、誠実につきあっている
自ら発信し、相手の意見を受け入れている
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適切な「思い」と「つながり」を大切にし、「挑戦し、振り返り、楽しみながら」仕事をするとき、経験から多くのことを学ぶことができる。
・思い
仕事をする上で大事にしている考え方や価値観
・つながり
他者との関係性
3要素
* ストレッチ
高い目標を達成に向かって挑戦する姿勢
* リフレクション
何が良くて何が悪かったかを振り返ること
* エンジョイメント
やりがいや意義を見出して、仕事を楽しむ
経験から学ぶ力を持っているかどうかが成長を左右する
初心者→ 見習い→ 一人前→ 中堅(30.5%)→ 熟達者(10.8%)
時代の変化に合わせて自分を柔軟に変える
業務を遂行するための能力が高まることを能力的成長、仕事に対する考え方が適切なものになることを精神的成長と呼ぶことにする。
* テクニカルスキル
専門的な知識や技能
* ヒューマンスキル
他者とコミュニケーションしたり、集団を率いる能力
* コンセプチュアルスキル
自分たちを取り囲む環境の動きを察知したり、戦略的に物事を考える力
普通の人には真似できない高度な知識やスキルを持つと同時に、他者に奉仕することに意義を感じることが、プロフェッショナルの条件といえる。
名選手が必ずしも名監督になるとは限らない
能動的惰性
過去に成功した手法に頼り、それをさらに強化して対処しようとする性向。
アンラーニング(学びほぐし)
時代遅れになった知識を捨てること
リーダーは持論を構築すべき。ただし、持論は常に改定し続けていないといけない。
自分の得意技を捨てること
人の成長を決める要素の比率
・70:20:10の法則
直接体験、他者の観察アドバイス、読書・研修
他者を模倣しながらも「疑問を持ち、自分で考える」姿勢
本質は何か?
守破離の考え方
守とは、先人が積み重ねてきた方を模倣し、習得すること
破とは、自分なりの工夫を重ねる努力をすること
離とは、自分独自の技術を生み出すこと
経験には、他者から与えられる側面と、自ら創り出す側面がある。
コルブの経験学習サイクル
1. 具体的経験をする
2. 内省する
3. 教訓を引き出す
4. 新しい状況に適用する
よく考えられた実践
1. 課題が適度に難しく、明確であること
2. 実行した結果についてフィードバックがあること
3. 誤りを修正する機会があること
永田農法
水や肥料を最小限しか与えないことで、植物が持っている自ら成長する力を引き出す農法
植物を甘やかさない。満腹だとなまけものになります。
植物の根っこの部分。
ーー
人間の基礎に当たる?
ーー
人間の場合でも、情報を与えすぎたり、何から何まで教えすぎると、自分で考える力が低下していきます。
土台づくりの経験は、挑戦の基盤づくりであり、それを足場としてよりレベルの���い仕事ができるようになる。
成長するためには、苦手なことを練習することが大切だ。
適度に難しい課題に取り組ませることで、部員の意欲を高めた。
目標が高くとも、因数分解して、やるべきことを分け、できるところから1つずつつぶしていけば乗り越えられるものです。
「挑戦のための足場づくり」をしているかどうかの違い
ノウイング
他者の知識や書物の知識を「道具として」使用しながら、新しい知識を作り出している。
知識共有のジレンマ
知識共有は効率化のためには、有効な手段ですが、知識共有を進めすぎると、メンバーが自分で考えることを阻害してしまうことがある。
「もっと良い方法はないか」といったことを考えながら仕事をする
「行為の中で内省する」ことは、物事の本質を考え、疑問を持ちながら、常に改善を目指すことを意味します。
世の中の動きが見えるように常に自分のレンズを磨いている。ルーチンワークに思えるような仕事の背景や意味を考える。
情熱的謙虚さ
自分が正しいという熱い思いを持ちつつ、自分が間違っている可能性についても考える傾向
内省的実践
仕事や問題の本質を考えながら、自分の行為を振り返り、自分の持論やノウハウを問い直すこと
自分への思いと他者への思いを融合する。
聖書の黄金律。仏教の自利利他。
プロであり、使命感を持ち、誠実で、視野が広い人と付き合う。
関係の強さと関係の多様さという2軸
* 受動的ネットワーク
* 伝統的ネットワーク
* 機会主義的ネットワーク
* 起業家的ネットワーク
職場外から率直な意見を聞く
人を選び、誠実につきあう
自ら発信し、相手を受け入れる
挨拶するということは心を開くことを意味します。畑に肥料をまいて育てるのと同じように、人間も『声』をかけると育ちます。
調子が良くて記録も上がったときに、『どうして良かったのか?』と考えること。
いつも順調に行くわけではないし、必ず崩れる時がくる。それがわかってないと調子を元に戻せなくなってしまう。いちばん大切なのは、悪くなったときの『リカバリー能力』なのだ。
* 成功失敗の原因探求
* 成功失敗のパターン
* より良い方法
良い点→悪い点という順番の方が、受け手の吸収能力を高めることができる。
* 目標のストレッチ
* 進捗確認と相談
* 内省の促進
* ポジティブ・フィードバック
チャールズ・アレン(技術者)
1. やって見せる show
2. 説明する tell
3. やらせる do
4. チェックする check
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普段何となく感じていることがきちんと理論立てられており、こういう本に触れるのはやはり良いことだと思った
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体験学習のサイクルを学びたい人にオススメです。
体験学習に必要な3つのサイクルを自分なりに言い換えると、チャレンジ•リフレクション•HAVE FUNです。
思いやり=個人と集団のありかた
つながり=ネットワーク
と言い換えることができるかなと。
自分なりの言葉に置き換えて、クラスにどう落とし込むか
思案中です。
経験学習のリフレクションシートも活用できそうです。
文章構成も非常にわかりやすく、学術的根拠もしっかりとしているので、オススメです。
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経験学習という概念が非常にわかりやすく説明されていた。ちょうど、チームのリーダーとしてどうして行くべきか、考え出したタイミングで読んだので、気づきが多かった。特に印象的だったキーワードは「進行形の内省」「情熱的謙虚さ」「フィードバックを求めてみる」「指導者からの声かけで情報収集」「行為中のリフレクションが行為後のリフレクションの質を決める」
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人は経験から学ぶことができる。
知識の固定化は学ぶ力を阻害してしまうから不必要な部分を捨て、改善を図る必要がある。
組織の階層があがるにつれて異なるスキルが必要になる。
仕事は1番下のところからやってみないと分からない。
信頼はどんな仕事でも質の高いものにすることで得ることができる。
自分の頭で考える「ノウイング」を実施できるかどうかで経験からの学びの度合いが変化する。
効率化と考えなくなることの折り合いをどのようにつけるか。
疑問をもつことは自分で考えること。
人が経験から学ぶ上で他者が大きな影響力をもつ。
様々な集団の友達をつくることで自分の経験学習に活かすことができる。
人の成長には「思い」「つながり」「楽しみながら挑戦」がキーポイントであると感じた。
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職場が生きる 人が育つ「経験学習入門」 を読んで実践
本を読んだり、研修を受けるだけではほとんど学習効果はない。
成長したいとき、成長させたいとき、みなさんは何をしますか?僕はこの本を読むまで、研修、読書のようなインプットを増やすことをしてきました。しかし、研修や読書による学習定着率はかなり低いことがアメリカ国立訓練研究所の研究でわかっています。学習方法と平均学習定着率の関係は「ラーニングピラミッド」で表すことができます。これによると読書や研修による学びはたった10%以下しか定着しません。一方で自ら体験したり、他人に教えるとその定着率は75%以上と読書や研修の7倍以上の学習定着率です。この考え方が元になっているのがこの本の「経験学習」でした。もちろん、読書や講義の意味がないと言っているわけではありません。そこで学んだことを他人に教えれば学習定着率は90%を超えるわけですから。
また、この本では仕事の中で経験した事をアウトプットする事で学習定着率を向上する取り組みが書かれています。ただ、漫然と仕事をするのではなく、仕事をして学んだこと、次回以降に生かせる学びがあったか、反省すべきことがあったかなど具体的に誰かに話すこと、アウトプットする事で自らを振り返る実践方法が書いてあります。ただ、本人にとってあまり挑戦的ではない仕事である場合は仕事中の試行錯誤が少なく、そこから得られる教訓も少ないので適度な難易度の仕事が必要です。また、適度な難易度の仕事は本人がやりがいや面白さを味わうことにも繋がります。
これをふまえて、以下のようなアクションを実施しました。
アクションと結果
【アクション】
1. 経験学習のサイクルを作る仕組みを作りました。具体的には各人が自らを顧みる機会として、フォーマットを決めて仕事の振り返りをしてもらいます。そこから、1on1ミーティングを通して、教訓を引き出すように話を聴くことに徹します。最後に、その教訓を他に活かせるかを考えてもらいます。経験学習のサイクルとは、具体的経験をする→内省する→教訓を引き出す→新しい状況に適用する→最初に戻る のサイクルです。
2. 1on1ミーティングで話す時にフォーマットを決めました。
期間内に行った仕事の概要
経験したこと(うまくいったこと、いかなかったこと)
学んだこと
自由に記入すること
経験したことの点数付(5段階評価)
① 評価項目は挑戦的な課題か
② 良かった点や改善点を見つけたかどうか、やりがいや意義、面白さを感じたか
③ 具体的には挑戦的な仕事かどうか、仕事から教訓が得られたか、
【結果】
気づきが得られていることを実感できるようになりました。あえてアウトプットする場を作ることは有効で、そのフォーマットを決めることで話し易くなりました。定期的な1on1は形骸化、書くことが面倒になってしまうことがあります。聴く側のスキルが大事だと思っています。話す側に話したいと思ってもらえれば良いのですが、こちらも学ばなければなりません。
本の概要と感想
本の冒頭、2人の営業マンの話が���ります。二人とも同じような経歴と実績を持っていましたが、だんだんと差がついてきます。一人は黙々と自分で改善をするタイプ、もう一人は悩んだ時に率直なアドバイスをくれる人が数名います。最終的に後者の人が伸びていきます。この話から、自分自身で反省するには限界があり、人が成長するには社内でも社外でも、誰か気づきを与えてくれる人の存在が必要であると言えます。また、その存在は30代以降に非常に大事になってくると思います。本の中である調査結果が示されます。それは30代以降は成長実感がどんどん下がり、35を超えたあたりからほぼ成長実感が横ばいになってしまうということです。原因は知識の固定化です。新しいかちをこの年齢の時に、気づかせてくれる相手や社内での仕組みがあれば、また成長を感じることができると思います。
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職場における経験学習、人材育成を平易な文章・グラフ、具体例などを交えて書いた本です。
自分としては、「アンラーニング(学びほぐし)」での時代遅れになった知識を捨てる。「リーダーは持論を構築すべき」「ただし、持論は常に改定し続けていないといけない」今の時代に必要な力かなと感じ。
そして、「knowing」他者の知識や書物の知識を「道具として」使用しながら、新しく知識を作り出しているという部分に非常に共感致します。
全体を通して、職場でそのまま使える内容となっており、部下の指導に使用しています。
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経験から学ぶ。リフレクションズ 内省、教訓と続きます。最後が少し、読み飛ばしたくなってしまいました。
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推薦図書なので。
文句は無いのですが、
なぜか最後のほうのシートとかが出てくると
嫌になるんですよねぇ…