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各戦略がどのような流れでできてきたのかとても読みやすく書かれている。
現在は試行錯誤型。
どんどん変化のスピードが上がってきている。
私も一日一日前進していかなくちゃ。
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経営学の歴史
最後の答え「アダプティブ戦略」(2010年~)
歴史から「答え」は学べない。今の智慧を集める。
・オープン・イノベーション
・ブライト スポット・アプローチ
・現場実験
どう上手く素早く「やってみるか」
=リーン スタートアップ、
そこから素早く「学んで修正して方向転換するか」
=ピボット(軌道修正)
という力こそが全て。
トヨタリーン生産方法に非常に近い考え方。
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経営戦略論の変遷がすらすらーっと学ぶことかできた。
PLCとかSWOT分析とか懐かしい用語がどの戦略に属しているのかが分かったりして新しい発見があった。
今後も見返したり、応用学習の参考に使っていこうかな。
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経営学・経営論。戦略論・競争戦略等々
の表面的なおもしろく外観したものかなあと思い
あまり触手が伸びなかったのですが
2013年のベスト経営書(HBR)に選ばれていたので
読んでみました。
確かに外観をなぞる内容ではありましたが、
非常に面白い内容だったと思います。
○テイラー・メイヨー・フェイヨルの3人の理論が分かりやすい。
○近代マネジメントの創世
ドラッカー・アンゾフ・チャンドラー・アンドルース・コトラー
非常に分かりやすい。
○ポジショニング派Vsケイパビリティ派
○ミッツバーグとキム&モボルニュ
○イノベーションのクリステンセン
○アダプティック戦略
教科書というか、参考書的な仕事の机に常備しておくような本になっていると思います。
ただ本の装丁としてはもう少し上品に作ったほうがいいと思います。
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世の中には「(経営)戦略理論」と呼ばれる理論が無数とあるのだが、結局何を勉強すればいいんだ!と悩んでいる人にはぴったりの一冊。著者は僕が就職活動をした時にはまだ現役のコンサルタントで、INSEADの日本卒業生としても著名な方。
本書では、400P強でこれまでの100年強の経営戦略理論の発展を概観することを目的としており、実際にその試みは成功していると思う。理由は大きくわけて二つで、一つは著者も自分で心がけたと書いている通り、理論を単にカテゴリーごとに紹介するのではなく時系列とストーリーを持って紹介していること。もう一つは、本来はそれぞれの理論で本一冊になってしまうような内容をばっさり切り落として、その着眼点だけに注目してとりあげていることがあげられる。
自分がMBAで学んだときも感じたのだが、経営戦略というのはとにかく色んな視点からの理論があって、それが中々頭の中で一つにならない。特にこの本でも言っているように、「ポジショニング」と「ケイパビリティ」はどっちが大切なの?というのは少なくとも僕がうけて授業の中ではすっきり解説がされなかった(そのため、うちのMBA Schoolではそれぞれの学派で教授を用意していた)。
本書を読めば少なくともそういった「色々学んだけど、よくわからないな〜」という感覚をなくすことは出来ると思う。
あまりにも物語として美しくかけているために、この本だけで満足してしまう人が多いだろう・・というところで★が4つ(本書が悪いと言う訳ではないが、本書の意図するところではないだろう、という意味をこめて)。
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中小企業診断士で企業経営戦略の勉強している時、この本があったらもっと理解が進んだのになと思える良書。経営学の歴史を発端から現代まで、俯瞰的にたどることができる。
・経営戦略史は、定量的分析、定型的計画プロセスを重視するポジショニング派(企業の外部環境重視)と、数量的に分析できない人間的側面を重視するケイパビリティ派(企業の内部環境重視)の2潮流があった。何でも屋の天才ミンツバーグは、外部環境が大事な時はポジショニング派的に、内部環境が大事な時はケイパビリティ派的にやればいいと言った。
・21世紀になって、経済環境、経営環境の変化が劇的になったため、ポジショニング派もケイパビリティ派もすぐ陳腐化するようになった。そこで出てきたのが、アダプティブ戦略。やってみなくちゃわからない、どんなポジションで、どんなケイパビリティで戦うべきかは、ちゃちゃっと試行錯誤して決めていこうというやり方。
<経営学の始まり>
・経営学の父、テイラーは、定量的な経営学を始めた。時間、作業分析によって管理者が最適な労働を科学的に定めれば、工場の生産性は上がるとした。
・メイヨーはテイラーの科学的管理技法に反対し人間関係的管理法を主張した。作業の生産性は作業者の士気に左右される。士気は、職場の上司や同僚との人間関係、相互信頼に左右されるとした。
・フランスのフェイヨルは、経営者の立場から、企業全体の活動を定義した。最も大事なのは、経営活動(計画、組織化、指令、調整、統制管理)プロセスだとした。
<近代マネジメントの創世>
・アンゾフは、企業における意思決定を3種にわけて、3Sモデルとした。意志決定の対象は戦略、組織、システムである。中でも戦略が最も重要とされた。
・経営戦略とは現在と未来をつなぐ方針である。未来の自社のあるべき姿を描き、自社の現在地を明確にし、その差、ギャップを埋めるギャップ分析こそ経営戦略である。
・事業多角化の際、既存事業と新規事業を結びつけると相乗効果が出る。無関連多角化は戦略ミス。
・チャンドラーは、経営者にとって事業戦略は変えやすく、組織戦略は変えにくいので、事業戦略に従って組織を改編していくべきとした。これが日本の教科書では「組織は戦略に従う」という言葉になった。
<ポジショニング派の台頭>
・ポーターは戦略は3つしかないと言った。敵より安く作るコストリーダーシップ戦略、敵より付加価値が高いものを作る差別化戦略、敵より土俵を絞り込む集中戦略の3つだけである。
・SWOT分析(内部環境の強みと弱み、外部環境の機会と脅威の分析)は現状分析でしかない。TOWS分析は戦略オプション出しに使える。
・機会と強みで積極攻勢策。
・機会と弱みで弱点強化策。
・脅威と強みで差別化策。
・脅威と弱みで防衛撤退策。
・コトラーはSTPとMMが大事だと言った。STPは、自分が有利になるように市場を分割(セグメンテーション)し、市場を決定(ターゲッティング)し、競合に差をつけるポジショニング戦略を決めること。MMとはマーケティングミックスのこと。STP具体化過程で行うマーケティング戦略である。4P(プロダクト、プライス、流通チャンネル、プロモーション)を元に考えることが多い。
・成功した日本企業の分析によって、アメリカの経営学者ゼーコンは「事業に自信があるなら借金を増やせ!」という方程式を得た。自己資本比率を高めることだけが善だった経営者にとって衝撃的だった。
<クラウゼヴィッツの戦争論>
・ナポレオンが連戦連勝したのは、勝てる戦いだけ戦ってたから。
<ランチェスター戦略>
・数が多い方が勝つ。数が少なかったら、1対1に持ち込む。火力を集中して少なく分離した敵と戦うべし。
・弱者は一点に集中して接近戦の一騎打ちに持ち込むべき。
・自分が市場2位なら、まず戦うべきは1位ではなく3位のプレイヤー。3位からシェアを奪ってから1位に戦いを挑むのが弱者の戦略。
・強者は逆。近距離戦は避けて遠距離で戦う。接近の白兵戦になっても、相手の集中攻撃に対する素早い対応と資源投入さえ怠らなければ大丈夫。
<孫子の兵法>
・開戦にあって最も重視したのは兵の数や武器の多さと人の要素(君主、将軍のリーダーシップ、兵のスキル、統率とモチベーション)
・孫子は勝利を重んじたので、百戦百勝。しかし、「戦わずして敵国、敵軍、敵兵を降伏させるのが最善」。
<ケイパビリティ派の群雄割拠>
・ゼロックスは競合や他業種のベストプラクティスを学んで、自社の実力と比較(ベンチマーキング)。内部ベンチマーキング(社内比較)、競合ベンチマーキング(業界内比較)、機能ベンチマーキング(業界外比較)を駆使し、日本企業に対抗した。
・日本企業に学んだストークは、コストではなく時間を重視しろというタイムベース戦略を主張。顧客要望の対応時間を短くすることで、付加価値を上げた。
・ハマーのリエンジアニング理論は、企業全体を変革する手法だったが、難しくて実現困難だった。
・ハメルはコア・コンピタンス経営を主張。他社にマネされにくく、顧客価値を創出でき、他業種に展開できる企業の中核がコア・コンピタンスだとされた。
・フォスターとマッキンゼーはイノベーション戦略を提唱。
・イノベーションは担当者の変更を伴う、非連続な革新である。シリコンバレーの起業家(アントプレナー)の成功が注目されるようになった。
<スティーブンソンのアントプレナー論>
・今自分が持っている資源に囚われず、チャンスを追求する。
・徐々にでなく素早くチャンスに対応する。
・経営資源は所有するのでんあく外から調達する。
・ヒエラルキー型ではなくフラット。インフォーマルなネットワークを多重に結ぶ。
・個人でなくチーム谷で、固定式でなく儲けに応じて報酬を按分する。
・起業家として成功するには、戦略をじっくり練るのではなく外部から来るチャンスに素早く対応し続けよ。
・多くのアントプレナーは計画なしで成功する。しかし、背後には膨大な失敗がある。理論になりにくい?
<組織ラーニング論>
・起業家論で組織が置き去りにされた。組織論には、組織ラーニング論が流行。個人と組織が継続的に学習する。
・野中侑次郎はSECIモデル(共同化、表出化、連結化、内面化)を唱えた。
<ポジショニングとケイパビリティの統合と整合>
・ミンツバーグは状況に応じてポジショニングとケイパビリティを組み合わせて使えとコンフィギュレーションを提唱。
・ノートンとキャプランはバランスト・スコアカードを発表。財務の視点、顧客の視点、内部プロセスの視点、イノベーションと学習の視点の4つの視点で企業活動を評価する枠組み。ここで全ての企業活動は統合され、ポジショニング戦略とケイパビリティ戦略が1つにまとまった。
<ブルー・オーシャン戦略>
・フランスのキムとモボルニュはブルー・オーシャン戦略を発表。強豪がひしめき戦いの血で染まったレッドオーシャンではなく、新しい価値とコストをもとにしたブルー・オーシャンを作ることを提唱。
・ポーターの付加価値追求か低コスト追求かの二択しかない、トレードオフ関係を否定した。良い戦略とは、敵のいない新しい市場を作り出すこと。高付加価値と低コストの両立は可能とした。
・戦略とは、新しい市場コンセプトの創案と、それを実現するケイパビリティの創造(バリュー・イノベーション)であるとされた。
・ブルー・オーシャンはすぐマネされて、レッド・オーシャンに変わり得る。アマゾンやグーグルのように、常に新市場を探索しつつ、内部環境を改革し続ける姿勢が必要。
<グローバル化の動向>
・フリードマンは世界はフラット化したという。フロリダは、『クリエイティブ・クラスの世紀』で、フラット化したのはクリエィティブ・クラスが集まる都市だけの話で、世界はむしろどんどんギザギザになっていると言う。
・世界の不確実性は増している。世界は膨張している。世界は複雑化している。
・リーダー企業は顧客志向がありすぎるため、既存顧客にしがみついて、イノベーションできなくなる。やがて破壊的イノベーションに成功した企業に負けて、市場から撤退する。
<BOP>
・BOP層とは、年間世帯所得3000ドル以下で暮らす層。2007年時点で世界に40億人いる。ここを支援の対象でなく市場とみるのがBOPビジネス。
・2030年には、BOP層が新中間層に上昇する。
・途上国で開発された製品が先進国他世界で売られるリバースイノベーションが増加。
<ネットの可能性>
・エヴァンスは、ネットによって、トレードオフ関係にあったリーチ(情報がどこまで届くか)とリッチネス(情報がどれだけ豊富か)の両立が可能になったと主張。
・多くの人に影響力を持つスーパーインフルエンサーはたいして重要でないと判明。情報拡散時、スーパーインフルエンサーは不要だった。スーパーでないごく普通の人達が7人つながれば、世界中に情報が届くとわかった。
<フューチャーセンター>
・スウェーデンで始まった。幅広いステークホルダーを巻き込んでフラットで創造的な場を作ること。
・オープンイノベーション、知識経営の実践である。
<ワークシフト>
・グラットンは、複数の専門性を持つこと、他者とネットワークを作ること、所得と消費による満足から脱却することを提唱。
<最後の答え「アダプティブ戦略」>
・歴史に学ばず、衆知と対照実験(パターンAとBどっちが良い結果をもたらすか実験すること)に学べ
・グーグルは対照実験を繰り返して、最も受けるサービスをブラッシュアップしている。もちろん失敗もあるが、ある程度失敗しないと、後続企業に負けてしまう。だからこそ無駄に見える試行錯誤を色々やり続ける。
・成功体験にしがみつくと、大失敗につながる。
・過去から学ばず、結果だけで見ず、自分で自分を評価しないようにする。予測と推測もやめて、現在実際にやってみると、成功に近づく。
・オープンイノベーション、知恵を集めて成功するサービスを作る。
・ブライトスポット・アプローチ、よき結果を出している人の工夫や努力をヒアリングし、それを他に伝える。
・データ民主主義、データの力で意思決定する。
・現代戦における戦略は、現場での試行錯誤とそのフィードバックのみによって成立する。
・試行錯誤経営が最後の答え。素早くやって、素早く学ぶ。素早く修正して、素早く方向転換。高速試行錯誤の連続。
<デザイン思考>
・とにかくどのステップでも試作してみる。
・アンケートでなく対話による質問、実際の使用現場で観察してデザインの改善案を出していく。
・試作のハードルを下げる。まず作っちゃえ。
・荒削りな試作品をどんどん作ると会社が変わる。
・ファッションブランドも未来の流行予測、流行誘導を辞め始めた。ZARAやH&Mなどファストファッションブランドは、店舗や世界の街で今受けている洋服を販売する。武器は店頭や街角の写真で十分なのである。
<リーン・スタートアップ>
・ブランクの『アントプレナーの教科書』。商品開発より前に顧客を開発(発見)しよう。顧客がいるとわかってから、はじめて商品を作る。
・顧客に価値を提供できないものは全て無駄。
・学びにつながらないものは全て無駄。
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いかつい名前とその分厚さからは想像できないポップさとわかりやすさ。一気読みしてしまった。みんな経営の勉強はこれからはじめればいいと思う。
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経営学の巨人たちが、どのような歴史的背景で、何を考えたのかがよく分かる。それぞれにドラマがあって非常に面白い。
最近、いろいろな経営手法の話を聞く機会は多い方だと思うけど、表面的なところしか分かっていなかったなーとちょっと反省。
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経営について研究してきた学者の歴史を通して、経営史を理解することができた。非常に読みやすく、コンパクトにもれなく網羅されており、とても参考になる。
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「ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶベスト経営書2013」というランキングで第一位だった本書を読んでみました。
経営戦略というのは、1910年頃にその源流が興って以来、現代まで多くの理論がマッキンゼー、BCGなどのコンサル会社や企業経営者、はたまた学者先生によって展開されてきた。
それらは「その時代の、その環境においては」ひとつの最適解であったものの、環境が変われば答えも変わる経営において、パーフェクトな理論というものは今のところ存在しない。
過去の経営戦略ひとつひとつは偉大だし、学ぶことに大きな価値があるけれども、一見カンペキに見えるものも数年後には別の人が論破してたりする。
その前後の時代背景を踏まえながら(点ではなく線で)経営戦略の歴史をかいつまんで学べる本書は最高の入門書です。
この本の中で重要人物132人と、重要な書籍が72冊も紹介されています。
もっと勉強したい部分があればその本を読めばよいのでブックガイドとしても使える一冊でした。
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1960年代から「ポジショニング派」というのが流行る。ポーターがその代表選手で、「どの市場において、どのような位置を取るかが企業にとって最も重要だ」と。企業の「外部」に目を向けた戦略。
ポーターは企業内のオペレーションの最適化なんてのはやって当たり前だと言った。
それに対して、もっと企業自身の「内部」に目を向けたのがケイパビリティ派で、1980年代に現れる。市場におけるポジショニングよりもその企業の能力(ケイパビリティ)こそが大事だと。
ピーターズやバーニーがその代表選手で、エクセレント・カンパニーとかイノベーションとかって言葉が流行り出す。
ただ面白いのが、ポジショニング派が褒めた企業も、ケイパビリティ派が絶賛した企業も数年後には潰れちゃったりする。
そうこうしてるうちに1990年代、どっちの考え方も必要だし、ケースバイケースだし、もっと考え方を統合させようよ、と言ったのがミンツバーグで、正解がないという意味で経営戦略はアートなんだと言った。
そして2010年代には、実験しながら、失敗しながら最適解を見つけるという「アダプティブ戦略」に行き着く。
経営戦略は「やってみなくちゃわからない」と。
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『本文中で登場した人物は延べ132名、書籍は72冊、会社は110社でした。
およそ20世紀初頭からの100年を概観し、そこで出現した90個余りの経営戦略コンセプトを紹介してきました。その背景と、流れの中での位置づけとととに。
みなさんの企業や組織はいま、この広大な経営戦略全史のどこにいますか?
どんな事業環境の中にいて、どんなポジショニングを目指していますか?
そこで戦うために、どんなケイパビリティを育てていますか?
それは成果につながっていますか?』
まぁ、ここではこの問いに答えるつもりはないけど、勉強になった。「全史」だけに、ストーリーとして全体をとらえることができた。
経営戦略ってのは、これまでなされた経営の戦略的な観点での分析でしかないから、これからの未来については、経営という行為しかないんだよな。そうだとしても、本書は読んで学ぶべきものが多いかな。
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多種多様な経営戦略論をよくここまで整理したもんです。面白くて一気に読んでしまいました。この中で紹介されたものでまだ未読のものもあり、早速AMAZONで注文してしまいました。
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経営戦略の歴史をこのようにわかりやすく、読みやすい形でまとめられたのは画期的と思います。今後どうなっていくのか、新興国から新しい勢力が出てくるのか、全く予想もつかない展開が出るのか、興味はつきません。
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分厚い本ながら一気に読めた。まったくの初学者である自分でもわかりやすく経営史全体を俯瞰できる構成だった。ストーリー調になっていて読みすすめやすかった
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経営学100年の歴史を概観でき、その流れがとても良くわかる。また、一つ一つの戦略論の説明が丁寧だし、なぜそのような考え方になったかが前後や反対論との比較で理解しやすい。工場管理から始まった経営戦略も、現在はイノベーションと試行錯誤の時代。一つの理論に囚われることなく、いろいろ試してみるのが良いようだ。