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人に仕事を任せること。
自分のステップアップのためにも必要不可欠な能力。
でも納得のいく仕事をしてくれないと、自分でやった方がいい、と思うことがしばしば。それは部下の能力の問題ではなく、自分の「任せ方」が間違っているのかもしれない。
「いい任せ方」で述べられる項目は、これから先も常に肝に銘じておきたい。
部下の仕事を60点で合格とすることや、2:6:2の法則(「サボる社員」が必要な事情)には、目から鱗。
自分の仕事に追われて潰されそうなときに、立ち止まって読み返したい。
人間が好きで、知りたいと思う、そんな著者の姿勢が滲み出る文章に好感が持てた。
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ライフネット生命のCEO著書、部下に仕事を任せることの本。共感する部分が多くある。マネージャーになったらまた読みたい一冊。
個々の能力なんて似たり寄ったりなので(こう言いきるのはすごいが)部下に仕事を任せよ、多様な人材に任せることでしか、会社は成長しない。との考えで、部下への任せ方、必要性を説く。
【学】
どんな部下も信頼して、仕事を任せる
ほうれんそうとは上司が部下にすること
仕事を与え、部かを忙しく働かせるのは上司の勤め
部下の仕事が60点なら、合格点を与えなければならない。60点では満足できないから、自分の力で80点以上にすると考えてはいけない
部下を動かす3つの方法
・上司を好きにさせる
・圧倒的な能力の違いを見せる
・必死に働いている姿を見せる
インプットを増やすには、人、本、旅から学ぶ
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・参加人数が変わるとゲームのルールが変わる。
・意志決定(経営)と業務執行の分離
・報連相は上司が部下に行う。逆はごますりの可能性大。
・部下の成長を望むなら、何度でもやり直しさせる。
・60点で我慢する度量を持つ。自分だったら80点で出来るとは思わない。
・長所は言い替えると短所。角を削ると面積は減る。
・鉄の人は叩けば鋼になるが瓦の人は土塊になる。
・
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古典を読んでもわからなければ、自分がアホやと思いなさい。新著を読んでわからなければ、書いた人がアホやと思いなさい。(引用)
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「人にしてもらう」のは、上司の仕事の基本。良い任せ方とは「権限の範囲を明確にしたうえで、的確な指示を与える」ことである。的確な指示には条件が4つあり、(1)期限 (2)優先順位 (3) 目的・背景 (4)質のレベル(完成品か半成品か)が示されていること。
それほど目新しいことは書いてないけど、日頃、もやもやっと認識していたことが言語化されていて明確に意識できるようになって良かった。
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ライフネットの出口氏によるマネジメント論。「課長の権限を部長が犯すことはできない」「箸の持ち方まで管理できる人数なんてたかが知れている」といった言葉が並ぶ、合理的かつ自然な思考に基づいた実践的な書です。
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組織としての成長に権限移譲は必須ながら、それにはある種の覚悟(勇気?)も必要。
著者の言うとおり
「課長の決定に、部長は口を出してはならない」
とオレも思う。
最悪なのは、「◯まる君に任せることにしました」と社内で公表した上司本人が
他の社員がいる会議などの場で口を出す場合。
こんなことをするぐらいなら権限移譲するなよ、と思うけれども
我慢できなくなって口出ししてしまう気持ちも理解はできる。
心の底から権限移譲が重要だと思うのであれば
小さなことから任せてみて
任せることに慣れるのも必要かもしれない。
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ビジネス書としてスラスラ読めた。
部下を信用して任せる。
人の能力にあまり差はない。
ついてこさせるには、必死に働く姿を見せること。
部下は、腑に落ちるまで内容を確認すること。
報告・・・部下が上司に行う。
連絡・・・大切な情報を関係者に連絡する。
相談・・・迷った時に上司に相談する。
40点には目をつぶる。
自分がこのんでよく読むビジネス書によく書いてあるとおり、この書にも「強い思い」「共感力」が大切と載っていた。
自分はこれらを大切にしていきたい。
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2014/9/20読了。会社の課題図書として。
以下、メモ。
・読んでよかった。出口さんの考え方はしっくりくる。役職につく前に読みたい本。
部下の立場の人が読んでもきっと何か得ることができる本
◆はじめに
・ちょぼちょぼの自分
・もくじが面白そう
◆1章 上司になったら「任せるしくみ」をつくりなさい
・仕事のプロセスには細かく首を突っ込まない
→そうされたいし、そうでありたい
・名社員、名経営者にあらず。マネージメントと業務の執行を分離する意識
・業務執行を任されたい
・権限の範囲の明示
・ひとたび権限を移譲したら、その権限は部下のもの
・性別や年齢、国籍を超え、多様な人材に「任せる」ことで会社は強くなる
→理屈はわかるけどなかなか難しい。任せる側の能力も必要
・グローバリゼーションとはゲームのルールが変わったことを意味する
◆2章 デキるリーダーは常に「いい任せ方」をしている
・丸投げと任せるの違い。
任せる:
①権限の範囲内で好きなようにやらせる
②仕事の一部分、パーツを任せる
③上司の仕事を代行させる
→自分は丸投げしていないか?
→①~③の選択はどうするのか?場面による?人による?
・的確な指示は双方向のコミュニケーション
部下が動きやすいように具体的かつ的確な指示を出す
指示の内容を理解できるまで聞き直す。偽りのない報告をする
→的確な指示「期限」「優先順位(時間・価値)」「目的・背景」「レベル」を示す
→上司-部下の信頼関係
・ルールをつくるときは、あいいまいさや、誤解の余地がないようにする。
・権限と責任の一致
・与えた権限の中で部課にめいっぱい考えさせること
A案とB案があってA案がいいと考えているがどう思うか?の相談にはのる
・「結果責任」知っていようが知っていまいが責任をとる
→取れる上司でありたい。難しいけど。
◆3章 「プレイング・マネージャー」になってはいけない
・プレーヤーとしての能力とマネージャーとしての能力はまったく違う
→自分は意外とマネージャー向きなのかもしれない?
というか、プレーヤーとしての自分の仕事をひたすら高めていく能力には長けていないだけかw
目をつぶるのは、、、まあ年下にはできるかもしれない。
・必死に働いている姿を見せているか
→…反省
・得意なところを伸ばす。苦手なところは他人で補う。チームでやる。
・尖ったままにしておく。小さな石の役目を果たすのが上司
・部下の適性と周囲の状況→適材適所←洞察力を高める必要性
・人、本、旅→大丈夫、全部すき。
・「必死に仕事に打ち込む」ことは、原則として、自発的であるべき
・山本五十六。名言ですな。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば、人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
やっている、姿を感��で見守って、信頼せねば、人は実らず」
・労働生産性で評価する
・強い思い、共感力、統率力
→強い思い…強い思い…
◆4章 この上司力で「チームの実力」を一気に上げる
・任せられるから「できるようになる」。少数だから精鋭にならざるを得ない
・感情を出しすぎてはいけない。好き嫌いと怒りは特に
→…反省2→体調を整える、深呼吸する
◆5章 「時間を殖やす」「成果を殖やす」人材マネジメント
・コアコンピタンスは何か
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上司も部下も読むべし。
出口さんみたいな上司って、そうそういないよなあ。
自分はそうありたいと思う。
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任せ方の教科書
・指示は権限の範囲と期待する結果を示す。範囲を示さないのは丸投げ。
・仕事に期限を示す。6割くらい過ぎたところで締切まで半分過ぎたけど順調ですか?と聞く。
・仕事を与えるのは部下への愛情
・部下が60点なら合格点。残りの40点は見てみぬふり。次は65点を目指す。
・部下を動かす3つの方法
1.上司を好きにさせる
2.圧倒的な能力の違いを見せる
3.必死に働いている姿を見せる
・上司は出来る限り感情の起伏は抑えたほうが良い。特に好き嫌いと怒り。
1.体調を整える
2.深呼吸をする
・どんな部下でも信頼する、使うのが出口さんのスタンス。
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一人で出来る限界があること、効率性の問題、ダイバーシティ、世代ギャップなどなど、任せることの重要性は理解した。
特に、自分に出来ないことを任せる(自分がこれから出来るようになるよりも、出来る人に任せた方が早い)ってのは、恐いような気もするが、確かに効率は良いと思う。問題は、その結果に対してどう責任を取るのかが疑問。
責任を取れる範囲で(自分の権限の範囲で、あるいは、リカバリ可能な範囲で)任せるのがいいのかなと思った。
今後仕事の指示をするときは、少なくとも目的は明確にしようと思う。
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書かれていることは、多くの若い管理者は解っているのではないかと思う。少なくとも私の周りでは。
自分で判断しマネージしていく意識が弱い、自動昇進してしまった世代の上位管理職が、日本の企業組織の活力をそいでいると感じている。
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日々、忙しい中で
他の人に任せられることがありながら、
なかなか任せられないという人も
多いのではないでしょうか?
本日ご紹介する本は、
仕事をいろいろな人に任せることの利点と
任せか方について、わかりやすく解説した1冊。
ポイントは
「コミュニケーション」
任せる場合に重要なのは、
権限の範囲を明確にした上で、的確な指示を行うこと。
的確な指示は、双方向のコミュニケーションが必要です。
指示を出す側は、任せられる人が動きやすい様に、
具体的な指示を出す必要があります。
また、指示される側は、
指示の内容を理解できるまで
聞き直す必要があります。
これがきっちりできていないと
仕事を任せた場合に、
後になってロスが発生することが
よくあります。
「的確な指示」
的確な指示を出すために、以下の項目を
きっちり伝える必要があります。
①期限
②優先順位
③目的、背景
④仕事の質のレベル
これらをあいまいにして指示してしまうと
仕事の丸投げになります。
「任せない理由」
なかなか仕事を他の人に任せられない理由に
自分がやった方が早いというのがあります。
短期的に見ればその通りです。
でも、自分とは違う感性を持った人に
仕事を任せたほうが、長期的には
会社として成長すると考えましょう。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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多様な人材に任せることでしか、会社は成長しない
指示を出す側=動きやすい様に、具体的な指示を出す
指示させる側=指示の内容を理解できるまで聞き直す
プレイヤーの能力 = 自分の仕事をひたすら高めていく能力
マネージャーの能力= 部下全員に合格点(60点)を取らせる能力
インプットの量を増やす方法 ①人から学ぶ ②本から学ぶ ③旅から学ぶ
衝撃力=質量×スピード 同じ能力ならスピードを高めなければならない
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◆目次◆
1章 上司になったら「任せるしくみ」をつくりなさい
2章 デキるリーダーは常に「いい任せ方」をしている
3章 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない
4章 この上司力で「チームの実力」を一気に上げる
5章 「時間を殖やす」「成果を殖やす」人材マネジメント
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◆マインドマップ◆
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チェック項目8箇所。「マネジメント」とは、突き詰めると「人を使うこと」です、いま、どの方向に風が吹いているか、社会がどの方向に変化しているかを見極め、変化に適した人材に「任せる」ことが、マネジメントの本質です。「部下の仕事を、一つひとつ丁寧に確認しよう」とすると、いい上司にはなれなません、部下にある程度の権限を与えて、仕事を「上手に任せる」必要があります、その理由の一つを端的に言えば、「人間の能力は、それほど高くない」からです。「誰が、何を、どこまで(いくらまで)決定できるのか」「自分が負うべき責任は、どこまでなのか」といった「物事を決めるときのルール」をはっきりさせておかないと、仕事を任せる側も、任される側も業務に注力できません、野球では、「サードの選手は、ここから、ここまでのエリアを責任を持って守る」「ショートは、ここからここまで」「セカンドは、ここからここまで」と守備範囲を決めているから、エラーを防げるわけです。部下に仕事を任せるときには、「権限と責任を一致させる」ことを忘れてはいけません、任せる(権限を移譲する)とは、「責任を持たせること」と裏表です、私は、「部下を育てる基本は、責任を持たせること」だと考えています。「結果が出なければ、責任を持つ」のが上司の「宿命」です、会社の不祥事に「社長が辞める」のは特別なことではなく、グローバル企業では「当り前のこと」にすぎません。「上司は、いかなる理由があろうとも、責任を取る」「部下には、与えた権限の範囲内で責任を取らせるが、それ以上の責任は上司が取る」。「仕事を与え、部下を忙しく働かせる」のは、上司の務めです。【自分で抱えてしまう人の3つの特徴】①「人間の能力や使える時間は有限である」ことがわかっていない②部下の仕事が「60点」では納得できない判断のスピードが遅い。【部下を動かす3つの方法】①上司を好きにさせる②圧倒的な能力の違いを見せる③必死に働いている姿を見せる。