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全世界で約6万人の社員を抱えながらも「大企業病」に陥ることなく、世界中で「最も働きたい職場」に選ばれ続けるグーグルの人事責任者が、同社の人事戦略の”肝”を解説した一冊。
グーグルでは、あくまで「性善説」に立って社員を信頼し、徹底した権限移譲と情報共有によって「創業者意識」を醸成する一方、ともすればヒエラルキーに頼りがちな人間の「弱さ」を見抜き、政治や権力ではなく、「データ」と「集合知」を基にした客観的な議論や、多くの「実験」による検証を通じて意思決定を行う。例えば採用も評価も昇進も、直属上司だけでは決められず、必ず他のマネージャーなどの複数の目でチェックされることで「公正さ」や「透明性」が確保されるという。
結果としてマネージャーはチームのために「奉仕するリーダー」となり、社員は内発的動機に従って目標達成に向けて努力し、様々な場面で相互にフィードバックがなされることで成長し続ける。グーグルは、官僚主義とは無縁の、いわば”最強の学習する組織”を追求している。企業に限らず、全ての組織が個人との関係を根本から見直すべき時期に来ているとすれば、本書を単なる「理想論」で片付ける組織に未来はない。
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Googleというと凄い組織だという印象があるし、たどり着いた結果(20%ルールなどが分かりやすいだろうか)は必ずしも普通の企業に出来るものではないように思える。
ただ、この本を読んで分かるのはその原則が思った以上にシンプルに映った。
人の本質、経営の目指すところをただ追い求めて試行錯誤をした結果というところだろうか。
まずは全体感を捉えるために読んだ一回目。細かい吟味はまた改めて行いたい。
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Googleの人財に対する考え方。Human ResourceではなくPeople Operationsという呼称が意味するところ。どのように同じ基準で採用人数を増加させていったかなど参考になるところが多くあります。
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Googleの人事を担当する著者が、Googleの人事、具体的には、採用・教育・業績評価・報酬福利厚生など、とかく変わっていると噂されるGoogleのシステムについて明らかにしている本書。わずか20年弱で数万人規模に大きくなったベンチャー企業Googleが、優秀な人材の採用と会社の発展のために必要性にかられ試行錯誤して創り上げた人事システムです。世界中の優秀な人々が集まった会社であるからこそ出来る部分もある、真似はできない、という要素は多分にあるが、自分の職場でもこうだったらなぁ、と参考になる要素はたくさんある。少なくとも、何も考えずに官僚のいいなりになって、内実を伴わない安直な”トップダウン”組織へ改革していく日本の組織の”トップ”には参考にして欲しいと感じた。
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感動!こんな自由な組織を作りたい。グーグルの文化の3つの礎石:ミッション、透明性、発言権。意外だったのが、マネジャーの重要性。そのため実施されるUFS。まずは所長が評価を受ける必要あり?
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直結はせずとも、どこかで生かせる内容だと思う。Googleの何でも試す社風は素晴らしい。実験してみてダメならばやめれば良いという前向きな取り組みをしたいものだ。人事評価についてはどこでも悩んでるんだと再認識。
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これをただの理想論と思うか、一つでも自分の仕事の中でやってみようと思うか、が問われるのだろうな。紹介されているシステムは型破りだけど、実によく人間の本質を見ていると思う。驚いたのは、全ての仕組みについて、すべからく論理的に根拠を説明できていること。説明ができるから、多様な人に受け入れられる。奥が深い。
個人的には、マネージャーの役割定義「意味を見つけるサポート」とナッジ「選択を強制するのではなく、選択しやすい環境を作る」というところに大きな学びがあった。また読みたい。
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このトピックを知る必要に迫られて、ちょうど社内においてあったので手にとって慌ただしく読んだ一冊。
日本だけではなく世界でも常に「働きたいランキング」のトップレベルとして評価されるグーグル。そのグーグルの人事部門の責任者が(かなり)具体的な社内事例や詳しい仕組みとそのフィロソフィーをまとめた、550ページを超す大作です。
大作すぎて積読リストが滞ってる人には中々キツイ一冊なので、どうしても効率的にエッセンスを得たい人は目次と巻末に記された人類の叡智であるチェックリストにざっと目を通して、気になるトピックだけピックアップして読む、という使い方も出来る便利な一冊です。
グーグルの働き方については現場のエンジニア目線で語られた「チームギーク」、トップマネジメント目線で語られた「How Google Works」ともはや食傷気味のラインナップではあるのですが、本書は人事部門(グーグルではHRではなくPOと呼ばれるらしい)トップ、つまり人事の現場責任者が大きな力を割いただけあり、前述の二冊を読んでいてもなお目覚ましい発見をいくつも見つけられる良書でした。さすが「働きたいランキング」トップの常連と言えます。
個人的に興味分野であったグーグルガイスト(ツァイトガイストではない)とOKRについて、そのフィロソフィーと変遷、細かい運用の仕組みはとても参考になりました。勿論、人事労務管理の仕組みというのは個人それぞれに適した千差万別の学習方法があるのと同じで、ある一つの方法が分け隔てなく全ての企業に完全にマッチする事は無いと思います。ただ、地球上で最も優秀な部類に入る人々によって支持されている仕組みならば、猿真似であっても最低ラインの合格点は取れるのだろうという腹落ち感があります。
改めて感じるグーグルのスタートアップらしくあろうというフィロソフィーはこういう人事労務管理についても根付いているのだろうなぁ、と感じる一冊です。グーグルは紛れも無く大企業ですが、レガシーな人事労務システムを抱えてジレンマに陥った大企業の人事担当者や、ベンチャーで右も左も分からない状態で(企業が抱える問題として大きな部類に入る)人事労務をなんとかしたいと思う担当者、様々な層にうってつけの一冊だと思います。
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p406
部活動ないな〜
作ってもいいかも、何かを学ぶ会
p420
コロナ禍でのgoogleオフィスのあり方は?
p426
社員の生活の負担を減らす
社員が死亡した際の制度:配偶者やパートナーを会社として支える
産休中も給与やボーナスを支払う
p331
デリバレイト・プラクティス(熟考した練習)
似たような小さなタスクを繰り返し、即座にFBや修正、実行を加える練習
・今日の目標は?
・今日どうだった?
・何を学んだ?
・変えるところと変えないところを確認しあう
>1on1についてのnoteさがしてみよう
>1on1のコツとしていいかも
p339
G2G(グールラーtoグーグラー)
本業とは離れた得意分野を講師になって教える場。
クラスを開講し、登録して受講する。
>絵をかくクラスとかつくってほしいなあ。こういうのが車内にあれば、自分の好奇心も承認欲求も人脈も広がってよいなあ。
>コーチングの資格や心理学出身の人、マーケ出身の人もたくさんいるだろうから、そういう人たちに話ききたいなあ。
>>今後新人向けの勉強会をやるから、それの講師のタグ付け、考えますか!
>>>講師の人の日報漁ってみよう。
>>インターンに対して、前知識なくこういうのが出来てたのはよかった。きっと先輩たちがこういうコミュニケーションとってくれてたおかげで、イメージがスッと入ってきてた。
p348
研修プログラムの4つのレベル:反応(ストーリーが好まれる)・学習(会のアンケではかる)・行動(追う)・結果(評価する)
>>座談会でのコツをTLにお渡しして、tipsツールにしてもらうおう
>>この間のインターン間の勉強会、次は行動フェーズやろう!
>>インターンをうけいれてもうすぐ1か月。1か月の振り返りをする?
お金や人事権がないから、なんちゃって推薦書(配属された上司あてになりそうなもの)とかつくってみる?お金以外の「恩恵」をじゅんびしてあげたい。(サイボウズの本の感想にここらへんのメモ残してた気がする!)
p513
つねに発展的な対話を心がけ、安心と生産性につなげていく
あなたがもっと成功するために私はどんな手助けができるか、という心がけで向き合わなければ、相手の防衛本能が高まり学習の回路が閉ざされる
p514
>>インターンにペアで仕事をしてもらってるから、それで気づいたことがあればきいてみる?
p464
採用スローガン:グーグルで働いて長生きしよう
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google社の採用、研修、評価といった人事から福利厚生までを含むピープル・オペレーションとして、どのような思想と取り組みを行ってきたのか。
失敗事例や不満足な取り組みも含めた紆余曲折が語られているので、実情が分かる半面、冗長に感じた。
社員をグーグラーと呼び、創業者のように考えることを求め、性善説に立ちつつ少数の悪を想定範囲として許容してしまう(もちろん問題を起こせば過失でも解雇する)企業文化に、自分の勤め先との大きな違いを感じた。
働き手の自由度を上げ、それぞれに創業者のような思考と活動を認めても、すべてが上手くいくわけではないが、こうした日本ではユニークな企業文化の会社が営業的にも成功し、成長することを願う。また、そうしたユニークさの、出る釘を打たないような度量が、意識として広がることを願った。
15-217
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企業にとって優秀な確保することは、最優先の課題といえる。よくぞここまで公開したものだ。今年のビジネス書を代表する本。現在のグーグルはこの先を行っているんだろうなぁ。
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レビューはブログにて
http://ameblo.jp/w92-3/entry-12090275774.html
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★2015年11月7日読了『ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える』
ラズロ・ボック (著) 評価B
PRには、Googleの人事トップが採用、育成、評価のすべてを初めて語った。創造性を生み出す、新しい「働き方」の原理を全公開!とあるので、内容にはあまり期待していませんでしたが、何かのアイデアのネタがないかと読んでみました。勿論、世界最先端の会社と米国カリフォルニア州の本社というあまりに違いすぎる環境は分かっています。それらは置いておいて、以下備忘録に残す人事評価の部分については、やっぱりそうか!というところとなるほど!という箇所はありました。まあ、読んでも無駄ではなかったということでしょうか。
以下備忘録
*Working Rules
1仕事に意味を持たせる
2人を信用する
3自分より優秀な人だけを採用する
4発展的な対話とパフォーマンスのマネジメントを混同しない
常に発展的な対話を心がけ安心と生産性につなげていこう
5 2本のテールに注目する
最も優秀な人と業績の悪い人にコンタクト
間違った役割を与えられている可能性がある
6金を使うべき時に惜しみなく投入する
7 報酬は不公平に払う
8ナッジ きっかけ作り
9 高まる期待をマネジメントする
10 楽しもう!!
*人事評価の公正さを確保する為にキャリブレーションというマネージャーのグループで部下の評価案を検討している。
それでも、ホーン&ハロー効果 直近効果 根本的な帰属の誤り 中心傾向 可用的バイアスなどに気をつけなければならない。
帰属的とは、ある人の能力に注目しすぎて彼らのパフォーマンスに及ぼした状況を軽視する事
可用的バイアスとは、よく頭に浮かぶ事が実際に起こる事だという錯覚
*業績評価と人材育成を結びつけてはならない。これら二つは同時に議論してはならない。人材育成の議論は常に行うべき
*マネージャー向けガイド
業績全般
継続的に行う事と次のステップ
改善すべき事と次のステップ
より長期の目標
まとめ
*プロジェクト オキシジェンの8つの属性
優れたマネージャーは呼吸と同じで必要不可欠な存在 マネージャーを向上させるのは新鮮な空気を吸うのと同じ。
1 良いコーチである事
2チームに権限を委譲しマイクロマネジメントをしない
3チームメンバーの成功や満足度に関心や気遣いを示すこと
4生産性 成果志向である事
5コミュニケーションは円滑に話を聞き情報は共有すること
6チームメンバーのキャリア開発を支援すること
7チームに対して明確な構想や戦略を持つこと
8チームに助言できるだけの重要な技術スキルを持っていること
*組織やチームの学習効率を上げる方法の一つは、学習するスキルを細かい要素に分けて具体的なフィードバックを即座に返すこと
そして人に教える機会を与えること
きちんと教える為には教える内容についてじっくりと考える必要がある。そのテーマに通じていて、他人に知識を伝える洗練された方法を身につけなければならない。
*ナッジとは きっかけのこと
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グーグル人事のトップによる、世界最高の職場を導く採用、育成、評価を記した本。
採用については、自身が採用に携わった時のポリシーと同じ言葉があった。「自分より優秀な人だけを雇う」そして、最高の人材の「最高」とは知性や専門技術といった唯一の属性によって定義されるものではない。そして、マネージャーに採用権限を与えてはならない。さらに、面接では、ケース面談や、飛行機にゴルフボールを何個入れられるかといった奇問系は全く意味ない、時間の無駄とバッサリ。実際の仕事とリンクしていない。ではどうするか?一般認識能力(地頭)、リーダーシップ、グーグル的であること(愉快なおことを楽しむ、謙虚、曖昧さを楽しむ余裕がある)、職務関連知識(専門性は優先順位が低い)を評価する。
育成に関しては、兎に角新人から若手教育にお金と時間を注ぐ。◯◯グルという、社内である道のスペシャリストから学ぶ機会を提供している。これは自発的な動きであり、それが全社的にうまく行っている。社外の人が自社と全く違う商品を誰に売るかというようなセミナーはやはり効果薄だろう。最善の学習方法は教えることだ。社員が教えること、教わることともにやればいい。
評価は、キャリブレーション(評価の適切な調整)が本質。本人の評価に対して、マネージャーが集まって評価案を検討し、調整を入れる。一方で、直近バイアス(最近やった事案のイメージがついている)が最もやっかいなので、議論の方向性が間違わないようにガイダンスを作っている。
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グーグルのピープル・オペレーションズ。解雇・評価・昇給・褒章・昇進・品質・設計などの権力と権威をマネジャーから社員に譲り渡すよう意識し、社員が創業者のように振る舞うような仕組み。
観察、計測、データ集積、分析+脳・行動・進化・組織などの最新科学知見+アイデアと実験。最高の人材を採ってるからこそだろうけど、一般社会にも敷衍できたらユートピアになるのに。