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ホラクラシーとは、
・「ゲームのルール」を明示し、権限を再分配する憲法
・組織を構築し、人々の役割と権限の及ぶ範囲を想定する新しい方法
・それらの役割と権限をアップデートするためのユニークな意思決定プロセス
・チームを常に最新の情報に同期化し、一緒に仕事をやり遂げるためのミーティング・プロセス
という要素を持つという。(本文より)
これだけでは「???」という感じだけど、すごく分かりやすい比喩として「人体のような組織」というのがあった。つまり、身体全体に分散した、自律性の、自己組織化した器官のネットワークにより、効率よくきちんと成果を上げながら機能する、ということ。いちいち、脳あるいはトップとなる器官が「呼吸をせよ」「食べ物を消化せよ」といった命令を各器官に下さなくても、それぞれ必要な仕事をしてくれる、そんな組織が、ホラクラシーが実現したいシステムだ。
本文の要旨からは少しそれるけれど、もうひとつ分かりやすい比喩があった。
ホラクラシーは組織全体のプロセスをガラッと変えるもの、いわば全く新しいOSなので、いきなりこれを導入するのはかなりハードルが高い。そこで「一部だけ導入する方法はないか?」という質問がよく挙がるそうなのだが、それに対する回答として「6歳のサッカーを始めたばかりの子どもも、プロのサッカー選手も、サッカーのレベルは違うが同じルールでプレーする。初心者だからルールを一部だけ導入するということはない。どんなにぎこちなくても、最初から全てのルールに従ってプレーしていくうちに、少しずつ自然に身についてくるものだ」というものがあり、これはとてもわかりやすいなと思った。
ホラクラシーそのものについては、割と自分の組織ではそれに近いものが行われているようにも感じた。トップダウンではないし、指示命令系統も特に決められたものはない。それぞれが自分のプロジェクトを自分の責任でまわし、それに対して上から力がかかるというようなこともない。ただ、役割と権限が不明確になっていることも多く、多くのスタッフが「ひずみ」を感知しているのではないかと思う。一部の導入は無理だと書いてある一方で、導入する権限がそもそも全くない人にも諦めないでもらうためのポイントも書いてあったので、考え方として導入していける部分はありそうだ。
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「ホラクラシー」Brian J. Robertson
ホラクラシーは個人的なリーダーシップから憲法に従った権力の委譲。
最前線に権力を分配すると、入ってくる情報から学ぶ機会をモノにする能力が飛躍的に向上する。本当の意味で全員のモノの見方とアイデアを生かす事ができる。
ホラクラシーの真の狙いは、組織がその目的をよりよく表現できるようにすること。「人民の人民による人民の為の」ガバナンスではなく、「組織の人々を通じた、目的の為の」ガバナンス。
権限は個人にではなく「役割」に分配される。役割に伴う責任が大きくなりすぎて、一人では担えなくなった場合には、その役割を複数の役割に分解して「サークル」が作られる。
ホラクラシーの目的は仕事を体系化する事であり、人を組織する事ではない。
あなたを頼りにしている人たちが求めている事はなんですか?
役割を担う社内外の人をパートナーと呼ぶ。
人を名前で呼ばずに役割で呼ぶ。
ホラクラシー憲法における役割の三規定
1.実現すべき目的
2.管掌すべき領域
3.実行に移すべき一連の責務
リードリンクの役割規定
目的:サークル全体と同じ目的を持つ
領域:サークル内における役割の任命
責務:
・サークルが目的を実現し、責務を実行に移せるように、ガバナンスを構築していく。
・パートナーをサークルの役割に任命していく。適性を見守っていく。適性を高めるようなフィードバックを与えていく。他のパートナーの方がより適性が高いと判断した場合には再任命する。
・サークルのリソースをサークル内のプロジェクトや役割に割り当てていく。
・サークルのために優先順位と戦略を確立していく。
・サークルのために評価基準を策定していく。
リードリンクはサークルの領域と責務も継承するが、それらが他の役割やプロセスに委任されていない場合に限られる。
レプリンクの役割規定
目的:スーパーサークル内では、サブサークルの目的を保持する。サブサークル内では、スーパーサークルのプロセスに関わるひずみをスーパーサークルに伝え解決する。
責務:
・サブサークルの外側の組織に存在し、サブサークルの障害となっている制約を取り除いていく。
・サブサークルのメンバーが伝えるひずみについて理解を深め、スーパーサークルで処理すべきものかどうかを見極めていく。
・サブサークル全体に割り当てられた評価基準やチェックリストの項目について報告する事を含め、サブサークルが健全な活動をしている事がスーパーサークルにはっきり見えるようにしていく。
MTGは二種類
ガバナンスMTGとは、サークルメンバ−が日々の仕事の中で得た新しい情報や経験に基づいて、サークルの構造を向上させる場。成果として、役割やその活動、役割同士の関係の他、サークルのポリシーについても理解が深まる。ガバナンスMTGは成熟したサークルでは1,2ヶ月に一回開かれるが、馴染むまでは月2回開く事を勧める。
ガバナンスMTGに認められている活動は��
・サークル内の役割を設けたり、修正したり、除外する。
・サークルの領域を統治するポリシーを設けたり、修正したり、除外する。
・選出されるべき役割(ファシリ、セクレタリ、レプリンク)を担当するサークルメンバーを選出していく。
・サブサークルを設けたり、修正したり、解消する。
戦術的MTGとは、サークルメンバーが進行中のオペレーションに取り組んだり、チームメンバーと最新の情報を共有したり、障害となっている問題に対応したりする為にテンポよく議論する場。成果としてプロジェクトと次に取るべきアクションについて理解が深まる。毎週行う。
ファシリテーターの役割規定
目的:サークルのガバナンスとオペレーションが憲法に沿って実践される事。
責務:
・憲法でサークルに必要と定められたMTGを進行していく。
・必要に応じて、サブサークルのMTGと記録を監査する。プロセスの故障を発見したら速やかに憲法に規定された修復プロセスを起動していく。
セクレタリーの役割規定
目的:サークルの公式の記録と記録管理プロセスを管理し、安定させる事。
領域:憲法で定められたサークルの記録の全て
責務:
・サークルに必要と定められたMTGの予定を決め、サークルメンバー全員に時間と場所を告知していく。
・サークルに必要と定められたMTGの成果を捉え、サークルの現行のガバナンス、チェックリスト項目、項目基準を図式に編集したものを維持管理していく。
・要請に応じてガバナンスと憲法を解釈していく。
ガバナンスMTGプロセス
1.チェックインラウンド
一人づつ、各参加者は雑念を言い表してMTGに臨む姿勢を整える。
2.会議運営上の連絡事項
MTGに割り当てられた時間や休憩の予定等、運営に関わる事柄を手短に連絡する。
3.議題構築
参加者は項目ごとに1語か2語で議題を追加する。各項目は処理すべき一つのひずみを表す。ファシリはそれをリストにする。
4.統合的意思決定プロセス
各議題は、統合的意思決定プロセスを通じて一つづつ取り込まれる。
5.閉会
議題を全て処理し終わるか、予定の終了時刻が近づいたらファシリは各参加者にMTGについての感想を共有してもらう。
統合的意思決定プロセス
1.提案の提示
発言者:提案者のみ。ただし協力の要請は可。
2.提案を明確にする為の質疑応答
発言者:質問者と提案者
提案者から情報を求める事のみ。
3.リアクションラウンド
発言者:提案者以外の全員
4.修正と明瞭化
発言者:提案者のみ
自分が納得できないリアクションは無視し、自分の役割に利己的になるようにする。目標はみんなの一本化ではなく、提案者の感知したひずみによりよく取り組めるような変更を加える事だから。
5.反対ラウンド
発言者:提案者を含む全員
ファシリが、「この提案を採用する事により、悪影響が生じたり、サークルが後退する理由はありませんか?」と質問する。話し合いはしない。反対意見がない場合、提案は採用される。
6.統合
発言者:主に反対者と提案者だが、他者の協力も可
反対意見に一つずつ集中して取り組む。全ての反対意見が統合されたら、修正された新提案を再び反対ラウンドにかける。
ルールを破る事が認められる個別行動の条件
1.その行動をとる事により、組織の為に解決されるひずみの方が、放置した場合に生まれるひずみよりも大きいと判断できる事。
2.通常の手続きで必要とされる他の役割からの許可を取る時間がない事。
3.その行動により、組織の経営資源や資産が通常あなたが費やす権限のある範囲を超えて費やされない事。
透明性の義務
プロジェクトと次のアクション、相対的な優先度、展望、チェックリスト項目と評価基準
処理の義務
責務とプロジェクト、プロジェクトと次のアクションのリクエスト、領域に影響するリクエスト。
優先利用の義務
割込み処理、MTGのリクエスト、個人のゴールよりサークルのニーズ
戦術的MTGプロセス
1.チェックインラウンド
2.チェックリストの確認
3.評価基準の確認
4.進捗状況の共有
5.トリアージ(全ての議題を時間内に処理する)
ファシリが「何が必要ですか?」と問う。議案者は、適宜他の参加者に意見を仰ぐ。リクエストされ承諾された次のアクションやプロジェクトがあれば記録する。ファシリが「必要なものは得られましたか?」と問う。
6.閉会ラウンド
もし、コンセンサスを求めている雰囲気を感じたら、「ここで決断を下す権限があるのはどの役割ですか?」「ガバナンスで権限を明確にする必要がありますか?」と問う。
名指しせずに、全て役割で呼び合う。
期限を切る習慣が楽なのは、現実が実際よりも予測可能で制御可能だと装う自己欺瞞。実は極めて危うい基盤に立っている事になる。
期限が飛び交うと、なんとなく約束を追いかける状態に陥りやすく、いつでも最重要の行動は何かを意識して選択し、それに取り組む事ができない。期限を切ったからといって、その行動がやるべき重要な事だとは限らない。
自分がコントロールしているという幻想にしがみつかず、いつどの瞬間においても、あらゆる可能性の中から最も重要な事に取り組んでいる最中だと常に自信を持って言える行動をする。
人は具体的な成果を出す事に責任を負うのではなく、選択を行う事に責任を負う。
ホラクラシーの導入5ステップ
1.ホラクラシー憲法を採択する
https://github.com/holacracyone/Holacracy-Constitution/blob/master/Holacracy-Constitution.md
2.ガバナンスを共有化するシステムを立ち上げる
3.初期構造を決定する
4.第一回ガバナンスMTGを開催し、選挙を実施する。
5.定期的な戦術的MTGとガバナンスMTGの予定を組む
#Appendix A
##Pre-Defined Roles
###Lead Link
Purpose: The Lead Link holds the Purpose of the overall Circle.
Domains:
* Role assignments within the Circle
Accountabilities:
* Structuring the Governance of the Circle to enact its Purpose and Accountabilities
* Assigning Partners to the Circle’s Roles; monitoring the fit; offering feedback to enhance fit; and re-assigning Roles to other Partners when useful for enhancing fit
* Allocating the Circle’s resources across its various Projects and/or Roles
* Establishing priorities and Strategies for the Circle
* Defining metrics for the circle
* Removing constraints within the Circle to the Super-Circle enacting its Purpose and Accountabilities
The Lead Link also holds all un-delegated Circle-level Domains and Accountabilities.
###Rep Link
Purpose: Within the Super-Circle, the Rep Link holds the Purpose of the Sub-Circle; within the Sub-Circle, the Rep Link’s Purpose is: Tensions relevant to process in the Super-Circle channeled out and resolved.
Accountabilities:
* Removing constraints within the broader Organization that limit the Sub-Circle
* Seeking to understand Tensions conveyed by Sub-Circle Circle Members, and discerning those appropriate to process in the Super-Circle
* Providing visibility to the Super-Circle into the health of the Sub-Circle, including reporting on any metrics or checklist items assigned to the whole Sub-Circle
###Facilitator
Purpose: Circle governance and operational practices aligned with the Constitution.
Accountabilities:
* Facilitating the Circle’s constitutionally-required meetings
* Auditing the meetings and records of Sub-Circles on request, and declaring a Process Breakdown upon discovering a pattern of behavior that conflicts with the rules of the Constitution
###Secretary
Purpose: Steward and stabilize the Circle’s formal records and record-keeping process.
Domains:
* All constitutionally-required records of the Circle
Accountabilities:
* Scheduling the Circle’s required meetings, and notifying all Core Circle Members of scheduled times and locations
* Capturing and publishing the outputs of the Circle’s required meetings, and maintaining a compiled view of the Circle’s current Governance, checklist items, and metrics
* Interpreting Governance and the Constitution upon request
アンカーサークルのリードリンクの責務
組織の歴史、現在の能力、使用可能なリソース、パートナー、特徴、文化、事業構造、ブランド、市場についての理解その他関連性があると思われる他の全てのリソースと要因を含めて組織に作用しているあらゆる制約と使用可能な全てのものを考慮して、組織が世界において持続的に発揮でき、組織に最もふさわしい潜在する究極のクリエイティブな能力を発見し明確にしていく事。
初期構造の目標は、組織内の誰もが少なくとも一つの役割を担当できるようにする事。初期構造が決まったら、アンカーサークルのリードリンクはアンカーサークル内の様々な役割にみんなを任命する。各サブサークルにリードリンクを任命し、任命されたリードリンクは自分のサークル内で同じ事を行う。
給与は市場価値がつけられている個人が取得したバッジで決める。バッジの個人への付与は当人の要請により、バッジ毎に決められた「役割」が査定する。誰が自分の給料を決めるのかを気にせずにのびのびと多くのサークルで役割を担当できる。
http://www.holacracy.org/wp-content/uploads/2015/08/Badge-basedCompensationApp-v1.0.pdf
あなたの組織の目的や利害関係者グループの何れかに関係がある別の組織があなたのエコシステムに存在する場合、その別組織からあなたの取締役会に出席するリンクを指名してもらい、組織と組織をクロスリンクするのが面白い。
目的追求型の組織が他の目的追求型組織と健全な関係で結びつき、その全ての組織が組織の境界を越えてひずみを処理していくエコシステムには底知れぬポテンシャルを感じる。
ホラクラシーで回る組織は何よりもまず目的追求型であり、全ての活動は究��的には組織全体の目的を実現する為に存在している。
関連する全てのステークホルダーと協調しながら、組織独自の究極のクリエイティブな衝動を発見しそれを表現する事。
1.言葉を変えよう、文化を変えよう
「問題と解決」から「ひずみとひずみ処理」へ
「賛成ですか?」から「反対意見はありませんか?」
問題より提案
役割vs人間
2.役割の記述を描き直そう
3.組織の枠組みの中で働くだけでなく、枠組み自体にてを入れよう。
4.MTGをスリム化しよう
ぶっつけ本番の議題構築
「なにが必要ですか?」と尋ねる手法
ひずみを一つづつ
ホラクラシーで回る組織は、全く異なる経験をする可能性が開かれる。それは、権限が分配され、皆が一緒に大人になれる世界。
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2年ぐらい積読だったやつ.想像していたよりもずっと現実的で良かったです.
役職が無いとか,フラットだとかは主眼ではなく,むしろホラクラシーを運用したあかつきには,組織の運用形態はより一層強固にヒエラルキーを形成することになるかもしれないなー,と思いました.
どうやらホラクラシーの要点は,
「人と役割を完全に分離し,役割のみで組織の働きを構築する」
「日々の問題を"ガバナンスのひずみ"と"オペレーションのひずみ"に完全に分離して解消する」
というところにある模様.
特に「ガバナンス」のひずみを定期的(2週間~1ヶ月に1回程度)に解消する仕組みが入っているのが面白いです.
ガバナンスミーティングでは,"役割"の"機能"の定義を改定することにのみ焦点が当てられるようで,
例えば,会社の広報ページをメンテナンスする役割を受け持った人が,仕事上不都合(ひずみ)を感じた時,
単に人手が足りないというリソースの問題であれば,果たすべき"機能"が改定される問題ではないので却下されてしまいます(オペレーションミーティングで扱われる).
一方で,他部門から最新情報が来ないというような問題なのであれば,他部門に「最新情報を広報に適宜報告していく」という機能の追加を提案出来る感じです.
逆に,広報ページの更新を,ツールを使って5分で片付けようが,コンサルを使って1ヶ月かけて更新しようが,他の機能に抵触しない限り完全に担当者に権限が委ねられます.
いわば,会社の仕組みを法律という言語を使ってみんなでコーディングしていくような感じでしょうか.
人々は自分が受け持ったモジュールを自分の権限で自由に稼働させて,機能不全を感じたら適宜ファンクションを改定していくようなイメージです.
少なくとも,会社(または社会)における自由というのは,「歯車にならない」ことじゃなくて,「歯車の形を自分で決められる」ということなのかもしれないな,と思いました.
自らを振り返ってみると,結構これに近いチーム運営を自然としていましたけど,もっとハッキリと意識してホラクラシーを取り入れてみようかな.
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ティール組織に興味があるが、翻訳が出るまでの事前勉強として、読んでみた。
ホラクラシーも、ティール組織の一つという位置付けで、とくに自律分散的な組織運営は似ている。
が、今ひとつピンと来ない。
とても、アメリカ的という印象かな?
ホラクラシー憲法を制定して、いわゆるジョブディスクリプションみたいなものをベースに一人一人が責任を持って、意思決定しましょう、という感じなのか?
日本では厳しいだろうな〜、と思う。
面白いんだけどね〜。。。。
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ひずみ 現状とより良い状態との間のギャップ
組織を支えるOSは素通りされやすいが実際はビジネスプロセスを構築する基盤
ひずみを有意義な変化に変えて組織の目的実現に貢献する。
都市のような組織 人々はテリトリーや責任を理解、空間と資源を地域で共有
ホラクラシー導入→個々の社員は自分が感知したひずみを解決する権限
組織の人を通じた目的のためのガバナンス
組織→事実上の構造、社内政治→暗黙の構造→最も効率的に仕事をするとすればどんな構造にする必要があるか?
ホロン→それ自体で全体としての性質を持つがより大きな全体の部分になっているもの 臓器→体全体へ
ホラーキー→ホロン同士の結合
個人とその役割を明確に区別する
同僚に期待したがやっていなかった→彼の役割が持つ責務として明確に規定されているか?→次のミーティングで明確にすべき
ガバナンスミーテイングを実施するための細かいルールとプロセス
①チェックインラウンド 各自が自分の雑念(心配事、体調、家庭…)を言い表す 「子犬が病気で…」
②ファシリテーター 説明 「90分しかない…」
③議題構築 提案者のみ、ひずみを説明→ひずみに対して処理する。
④提案の提示 質疑応答 リアクションラウンド(率直な反応) 修正と明確化 反対意見の確認
ガレージを片付ける→次のアクションではなかった
やる気がでなかった理由は、プロジェクトを進めるための具体的な次のアクションを決めていなかったから
プロジェクトと次のアクションの区別 ネットでリサイクルショップをググる。
社内政治もコンセンサスも必要ない☆例示が不明・わかりづらい
予測predict前に言う 展望projection前に投げる
3大セットの先天性障害 変わる気がない、革新性がない、面白みがない
ホラクラシーが生み出すのはリーダーであふれる組織
☆具体的な行動不明、例示が分かりづらい、結局何なの?
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DHBRに論文として掲載されたときは、ピンと来なかったが、ティール組織を読んだ後は、ようやく意味がわかるようになった。
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ホラクラシーの本家による解説。上下関係のない組織には非常に魅力を感じるが、これを導入するのはとても大変そう。「プロセスが神」「警察のない法治国家」そんな印象。実際にはどうやるのか、どの部分を導入できるのかを考えることには間違いなく意味がある。
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役職をなくし、生産性をあげるための新し組織のマネジメント。
役割と人間(ロールとソウル)を区別し、区別を尊重していきます。
「役割イコール人間ではない」の部分は、なるほどと思いました。
会議を効率化するための工夫は、すぐにでも使えそうです。
「問題と解決」ではなく、「ひずみとひずみ処理」、「問題」よりも「提案」、「皆さん賛成ですか?」ではなく、「反対意見はありませんか?」という問いかけ。
会議のやり方が変わるでしょう。
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戦略の策定における自転車の喩えに大きく頷く。
自転車に乗って目的地へ到達しようというとき、一般的な企業では…
"まず、大きな会議を招集して、ハンドルをどの角度に保つべきかを決める。また、できる限り詳しく工程を表した地図を作るだろう。既知のすべての障害物や、それらを避けるためのコース変更に必要な、正確なタイミングと角度も考慮に入れるだろう。
それが済むとあなたは自転車にまたがり、計算された角度を厳守してハンドルを持ち、目を閉じ、計画通りに進路を取る。たとえかろうじて転倒することなく旅を終えたとしても、目標地点に到達する見込みはないだろう。転倒したら「なんで一回でちゃんとできなかったんだろう?」「ヘマをしたのは誰だ?」などと思うかもしれない。"(P207)
いやあ、ほんと馬鹿げたやり方だけど、ほとんどこれと同じようなことを大真面目にやっているから、マジで馬鹿馬鹿しくなってくるんだよね。などとものすごい勢いで頷いた。
併せて、"予測ではなく展望を持つ"ことに言及しているのは重要な点だ。
見通しを立てることは決して蔑ろにしてはいけない。しかし、すべてを考慮した完璧な予測と計画を立て、その通りに実行しようとすることに過剰なエネルギーを費やすべきではなく、「計画と現実のギャップにどう対応するか」の方が余程大事なのだから、せいぜいその仕組みなり方針なりをよく検討しておくべきだということ。
まあ、そもそも、「直面している現実を正しく認識する」ということが既にそれなりに難しいことではあるのだが…
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ようやく読了。人や連帯感に頼らず、役割と仕組みで徹底的に回るようにすると、結果的に自律性と統合されたシステムができるという、その断片は味わえた。何より自立性、成果ではなく選択を行うことに責任を負う、期限はもはや不要、役割の遂行とひずみの感知、などなど印象深い箇所が多々。ミーティングの実際など、トライしてみたくなる(が、外部コンサル必須だとも痛烈に感じる)。役割と仕組みで構築されているからこそ、人として真の力を注ぎ込める図式は逆説的にも感じるけど、ティールで言うところの全体性とのつながりもピンと来た。それにしても絶版本なのは何故だろう…
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ホラクラシーとは、
・自律的なグループに決定権を分散させる
・各グループが能動的に活動できるようにする
組織管理システムのこと。
マネジメントなしで、ヒエラルキー構造もない。
問題は、ホモクラシーで成功した会社は、ザッポスしかないうえに、ザッポスは巨大化するまえにヒエラルキーの権化amazonに買われている。
つまり、成功者がいないなかで理想論を掲げているように思えること。
当著に書かれている内容を達成すると、ホラクラシーが機能するということだったが、クソ難しいことが書いてあって、これを達成するなら純然たるマネジメントのほうが効率が良いと感じた。