ＨＩＧＨ ＯＵＴＰＵＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ 人を育て、成果を最大にするマネジメント みんなのレビュー

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長いけどとてもためになる。
1on1の必要性を理解するために読みはじめたがそれ以外のマネジメント思考も参考になる。

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マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

マネジャーのアウトプットが、即、担当組織のアウトプットだということ

みなさんの一日の中の１時間１時間は、自分が責任を負っている部下のアウトプットや、そのアウトプットの価値を高めることに費やさなければならない

自分の周囲で何が起こっているかに関して、いつもアンテナを張り、回路を接続して、情報収集を怠らないでいるか

新しいアイデアや、新しい手法や、新しい技術をいつも試みているか

マネジャーの生産性、つまり、稼働単位時間あたりのアウトプットを増加させる３つの方法
１　マネジャーが自らの活動を遂行する速度を速めて、仕事をスピードアップする。
２　いろいろな経営管理活動に関連のあるテコ作用を増加する
３　マネジャーの活動のミックスを、テコ作用の低いミックスから、より高いミックスに換える

タスク習熟度
低　明確な構造（仕組み）、タスク志向｜"何を" "いつ" "どうして"を示す
中　個人志向｜双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する
高　マネジャーの関与を最小限に｜目標を設定し、モニターする

効果的なマネジメント・スタイルを決定する基本的変動要因は、部下のタスク習熟度である

＜人事考課ワークシート＞
・プラス面
・マイナス面
・伝えるべきこと

＜面接の目的＞
・優積者を選抜すること
・あなたがどういう人間か、会社はどういうところかについて教育すること
・お互いに一致する点は何かを見きわめること
・担当職務について納得させること

＜面接の質問＞
・技術／スキル
いくつかのプロジェクトを述べさせる
弱点は何か
・知識を使って何をしたか
過去の達成事項
過去の失敗事項
・差異
失敗から何を学んだか
今の立場で対処している問題
・仕事上の価値観
なぜ新しい仕事をこなせると思うのか
なぜわが社はあなたを採用すべきか

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マネージャー向けの本らしい。

第4部
モチベーションを上げるには？
マネージャーの役割は、チームの中のいいコーチであること。そのいいとは何か？
・チームに厳しくタフ
・いい選手であったこと
・チームの成功を個人の手柄と考えない
→いいチームの条件。


どういう本か。

やっと読みました。遅れて数日。。。
読んでいてやはりみなさんが言うように難しかった。
そして、ちょっと早すぎた。自分がマネージャーとかになったらもう一回読もうかなと思います。


その中で、共感した部分とか感想とかざっと書くと、
p23 ミドルマネージャーは自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者なのである。〜〜
自分自身と自分が率いるグループの業績と生産性を高めることができるのだ。

→この本で結構言われてることだと思うんですが、これをすべきっていうマネジメントはなくて、それは組織を運営する場合でも同じ。これが正解っていう組織運営、従業員の育成はなくて、最高経営責任者(CEO)として自覚を持って、自分で考えて組織の成長、生産性の向上を高めないといけないんだなーって思いました。

第3章p118
マネージャーは自分のやることを標準化しようとする際にも、自分のこと、並びに用いるアプローチについて批判的に考え続けないといけない。
→

第5章　p149
ビジネスが依存しているノウハウの変化が早ければ早いほど、あるいは顧客の好みの変化が早ければ早いほど
知識によるパワーと地位によるパワーの食い違いが大きくなるものである。
→ここって、テックとかITとか新しい分野だからこそ、若手の方が活躍できるって

p152
組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の同意を得ることで存続しているのではない。
意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって組織は存続される。マネージャーが期待できることは、支持するという約束が正直に表明されていることだけである。

→他の方も言ってた部分。ちょっとずれるかもしんないですが、これは、昔社会人の人の話をきいてた際に言ってた、
"正しい意思決定じゃなくて、強い意思決定をするべき。意思決定するまでは上下関係なくあれこれ言いあうけど
一度意思決定をしたら、自分が賛成していようが賛成していないがそれを組織として全力で支持する。異論は認めない。”
っていう話を思い出しました。組織が別々の方向を向いていると力が発揮しきれないってことですかね。

あと、どこだったか忘れたんですが、
"顧客に部下の失敗の代償を払わせるべきではないってところ"を聞いてて、たしかにーーーーってなる一方で
じゃあ、従業員としてはどうしていけばいいのか(笑)っていう疑問。そこは、マネージャーだけが考えればいいのかもしれませんが！

そして、FBを伝える(査定の部分)は、
相手を成長させること、変化させることが目的であって、それに従うと、相手が覚えられる量、受け入れられる量だけに抑えるってところは、自分になかった視点でこれまで率直に伝えることを意識してたので、言われてみると確かに！っていう部分だったので取り入れたいと思いましたーー！

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タイムマネジメントの方法 意思決定の時にしてはいけないこと ミーティングはどう進めるべきかなど中位マネージャーなら誰でも悩むことに答えてくれる

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自社では管理職に昇格すると、マネジメント研修なるものが外部の教育機関によって開催されますが、この本をパクってるな、と思いました。
　「マネージャーのアウトプットは自組織のアウトプット＋自組織が影響する組織のアウトプットである。」とグローブ氏は言われます。
　よってアウトプットを最大化するには、組織内にテコの仕組みを働かせること、部下を訓練し動機つけることで部下のアウトプットを最大化させることが必要です。
部下やチームメンバーの動機付け方法の部分が特に参考になりました。

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マネージャーの役割がダイレクトに書かれており、明日以降の仕事の仕方が変わります。経営書に求められていることってこのような現場のマネージャーの日常だったりすると思うのです。MBAスクールでもゲストで来た企業CEOの日常を聞いたことが記憶に残っています。
生産管理や組織戦略、HRMの人事考課まで詳細な言及があります。

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第2部「経営管理はチーム・ゲームである」（MANAGEMENT IS A TEAM GAME」p83

何が戦略であり、何が戦術なのかについては多くの混乱がある。それを明確に区別することにはあまり実際的な意義がないかもしれないが、有益であると思われるものをここにひとつあげておこう。何をやるか計画したことをことばで公式化するに際して、それら意義がある諸活動を煮詰めて最大限に抽象化し、要約したものが戦略である。その戦略を実行に移すために取る行動が戦術である。p171

＜メモ＞
マネージャーの仕事は個々の活動にあるのではなく、アウトプットそのものにコミットすること。
→これを意思決定の判断軸に置く

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非常にわかりやすいっていうか、結果自分が心がけているスタイルとおんなじだってところがすごい自信がモテたっす。やっぱりロジックなんだよねえ。

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194ページまで読了。なんか面白くない。
日本語訳、製造業中心の説明、その時の仕事の忙しさ、いずれもが少しずつ影響してワクワクを阻んでいる気がする。

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『HARD THINGS』を読んで本書の紹介があったので読みました。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなどに大きな影響を与えたと言われるだけあり、非常に読み応えのある一冊でした。

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仕事をする上での基本として大切なことが書いてある。細かいテクニックは他の本でいろいろ書かれているのだろうけれど、基本はずっと変わらないということなのだろう。

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インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブがマネジメントについて語った本。非常に実務的なことがことが書かれていて驚いた。中小企業診断士の運営管理や企業経営の科目で学んだ理論の一部が、実際にアンディ・グローブがインテルで実践してきたこととして書かれているように感じた。組織と人に関して、自身の経験した事例を踏まえて、管理職・経営者が実際に持つべき心得が書かれている。

アンディは、まず朝食工場という朝食を作る仮想の工場を例に挙げて、そこで行われるべき判断や行動について解説する。もちろん、著者が関わってきた半導体工場とは具体的な要素は異なるが、形を変えて同じような判断が行われてきたということだ。仮想の事例を通して具体的で非常に腑に落ちることが書かれている。

何よりまず、マネジャーのアウトプットは、「自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」である、ということを明確化する。つまり、「いかに頭がよいか、いかにそのビジネスを熟知しているとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される」というところが重要なのである。これがマネジャーと個々の社員との大きな違いであり、「マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある」ということなのである。

そのためには人に仕事をしてもらう必要がある。「人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」ー したがって、「マネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない」という。この言葉は、ホロビッツが書いた序文でも言及されている。
そのための実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。それがマネジャーの究極的な役割である部下の教育とモチベーションの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領のひとつになっているという。

「人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。”能力”に突き動かされるか、”達成意欲”に駆られるかである」
そのための手段として目標管理システム(MBO: Management By Objectives)によって、目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。

そして、その人を効果的に動かすには組織が重要である。企業の組織は、機能別と事業別のハイブリッド型の間で揺れて、どの形がベストであるということはいえないが、一般的に、大きな組織ではハイブリッド型になると示唆する。共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる － これはグローブの法則と呼ばれるらしい。 また、マネジメントの型としてはグループメンバーの熟練度によってマネージャが採るべき方針が異なるなど、いった組織論の実際が語られる。

マネジャーの仕事についての分析���実際的な視点で描かれている。アンディによると、マネジャーの大きな活動は、「情報収集」「情報提供」「意思決定」「ナッジング」だという。実際にアンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われるという。さらにそれは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。もちろん、それに加えて意思決定とそれを組織に落としていくことはマネジャー本来の役割でもある。そこで絶対的に有限かつ自らコントロール可能な時間の管理の重要性が説かれる。
また、アンディによると好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。これは最近のGoogleの研究プロジェクトアリストテレスの結論にも近いのかもしれない。また、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかないという。
その上で、さらにCEOはオプティミストでなくてはならないという。トータルで考えればその方がいいのだという。もちろん、勝ち続けるためにはパラノイアでもある必要があるのだが。

さらに、社員の考課についても非常に細かいことまで記載されている。採用や、退職の引き留め、教育などについても具体的だ。人事が会社が成果を出すためにそれだけ重要なタスクだということなのだと思う。人は表に出た結果に対して色々と評価をするが、それを生み出す人や組織についてこそまずは手をつけなくてはならないということなのかもしれない。この辺りの内容ひとつをとっても、いわゆる概念論だけのコンサルが書いたような経営書と一線を画するところである。

なお本書では、ピーター・ドラッカーがたびたび言及される。日本では特に有名なドラッカーだが、米国の経営書で言及されるのは珍しい。ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っているらしい。アンディはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけない。「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。意思決定におけるグループシンクについても言及がある。多人数での意思決定会議の問題をよくよく知っているのである。また、打ち合わせへの遅刻についても他人の時間を奪う行為であるとして戒めている。この辺りは自らの行動を振り返り反省すること大である。またドラッカーが提唱したとも言われる目標管理システム(MBO)についても先に述べたようにポジティブである。
・わたしはどこへ行きたいのか
・そこへ到達するためのペースをどう決めるか(マイルストーンとキーリザルト)
を意識することがMBOに関しては重要なのである。MBOは評価のためのシステムでは本来ない、という指摘はその通りであると思う。変わる環境に応じて変化をさせていってもよいし、変化をさせるべきなのである。この点については肝に銘じておきたいと考えている。

本書の序文にて、マネジャーとして、本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。いずれにせよ個人の優位性を保つために、常に自らを磨いておかないといけないのである。果たして自分はできているのか、常に自問をし続けなくてはならないことである。
1983年初版刊行の本だ���、古びていない、中身が濃い本。レビューも長くなったが、まだ書き足りないような気がする。自信を持ってのお奨め。