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”ストレングスコーチのお話から。
<キーフレーズ>
<きっかけ>
店頭でみかけて気になった。
→半年寝かせちゃったけど、冒頭の漫画に早く気づいていたら、もっと前に読んでいたかも…”
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メンバー育成にあたっての面談として、
どんなふうにやっていけばいいのか参考にしたいと
思い、手に取ってみました。
特に今は新人が相手なので、
ヤフーさんの1on1よりも頻度多めにやってますが、
自分から意見や悩みを言ってもらえるような
仕組みづくりは相手が何歳でも大事だなと
本書を読んでしみじみ思いました。
こういうのが無い環境とある環境では、
ある環境のほうがよっぽど心理的安全性も
得られるように思います。
=言いたいことを素直に言えるようになる。
実践して思いましたが、
私が横にいるとしっかり発言してくれたり、
言いづらい悩みを言ってくれるようになったりと、
良いことづくしのようにも感じます。
【勉強になったこと】
・コルプの経験学習サイクル
具体的経験 → 内省(振り返り)
→ 教訓を引き出す(持論化、概念化)
→ 新しい状況への適用(持論・教訓を活かす)
つまり、振り返りをしないと経験したことを
活かすことは出来ないので、日々気づきを得て、
次に活かすというサイクルを回すことが重要。
・社員の才能と情熱を解き放つには
①いろいろな仕事を経験し、
②上司や職場の仲間から観察してもらい、
③経験を振り返りながら自分の職業観について考える
ことが大切。
・コミュニケーションとは、
「自分の意図が相手に伝わって、相手が意図に沿って
動いてくれること」であり、1on1の取り組みを
行うことによって、より多く相手のことを知ることが
出来るようになるし、相手のためにアクションを
取れるようになる。
・コーチングとティーチングとフィードバックの違い
①コーチング
働きかけ方:引き出す
相手になってもらいたい状態:自分の考えに気づく
必要なスキル:質問力
②ティーチング
働きかけ方:教える
相手になってもらいたい状態:知らない知識を得る
必要なスキル:指導力
③フィードバック
働きかけ方:伝える
相手になってもらいたい状態:自分の見え方を知る
必要なスキル:伝達力
プラスして、上記全てに共通して必要となる
ベーシックスキルは「観察力」「傾聴力」「承認力」
・今必要なのは社員の「行動の質」を上げること。
そのために1on1を行い、
「部下の行動」→「1on1での振り返り」
→「行動改善」のサイクルを回すこと。
・コミュニケーションは文字でのやり取りだけでは
圧倒的に足りない。それよりもコンテクストが重要。
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最近機会が増えたので。
前職のときからふつーに根付いていたので、そうだよねーって話が多かった。
これから導入しようとする企業向けか。
(一般的に)あくまで目的は企業価値を向上させるのに合理的か、が判断基準なのでどこまで時間を使うかのせんびきは必要なんだろうな。
結局採用が大事。
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同僚から「1 on 1ミーティングお願いします!」と言われ、
「は?それ何?」と思ったものの、聞くことはできず、
ちょっと勉強してみました。
ヤフーが確か有名だったと思い出し、まず手に取ってみた本。
1 on 1というものの、1対1で話すMTGと何が違うの?と思ったのですが、
そもそもの(ヤフーでの)目的が部下の経験学習にフォーカスされている点などが
なるほどね…と思いながら、読ませて頂きました。
(そういう意味では、自分がお願いされたのは厳密では1 on 1ではなかった。。
どうでもいい話ですが。)
中々興味深かったのが、部かと上司の信頼関係構築がとても重要なので、
①アクティブリスニング(傾聴)と②レコグニション(あなたのことを見ているよと態度で伝えること)を意識することが大切というのは、
リーダーや教育担当者にとってはとても大切な示唆なような気がします。
この領域をもう少し掘り下げたくなる気にさせてくれる本でした。
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いきなり会社の上司から手渡されたので(プレッシャーに感じないでと言う言葉付きだったが)もっと1on1の勉強をしろってことだと思い読みました。
1on1は部下のためにあること、傾聴が大切だということ、1on1が効果的だということ、わかってはいるものの改めて意識しないといけない点を自分の感覚ではなく他者からの言葉で学ぶことができました。
1on1を始めたばかりの頃に読みたかったな…!
ただやっぱり、慣れてくると話を聞く、というところがゆるくなりがちなので1on1の目的というところを自分の中でも再度見据えてやっていく必要があると感じました。
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https://www.read4action.com/report/detail/?id=1659
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今まで1on1の目的が不明確なまま行なっていたことを反省しています。目的は、部下の行動や経験学習を深めることだと学びました。
そのため簡単に答えを教えてはダメ。コーチングにより部下が自力で答えを見つけるためのサポートをすること。実践していきます。
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▼ 想定される読者ターゲット
新米マネージャー
▼内容
ヤフーが1on1に取り組む理由と取り組み方。
その効果。
・理由は2つ
①経験学習の促進
②才と情熱を解き放つ
・効果2つ
①苦手な人とのコミュニケーションギャップが埋まる
②相談・評価の即時すり合わせ
▼ アウトプットする際の再現性
・課題
話したくなってしまう事
・解決
まず聞く(最後まで聞く)
→今日は何を話そうか
行動で終わる(上司依存の関係にしない)
→沈黙をこちらから切り出さない(仕事で成長したい〜という信念が明らかになった。
ここでは部下は自分の気持ちに向き合ってなにかを考えてる。
このような時に、上司が助け舟を出してしまうと相互依存が生じてしまう。
(だから、こんなふうにしたいんだね、とか大きなプロジェクトしたいんだね、とか言わないってこと)
・僕には能力がないから
ここはオウム返し。
Bさんは自分に能力がないと考えてるんだ。
→(そんな事ないと甘やかさない
※安心して考えるのを辞めてしまうから)
→それでどうしようか?
・事例
※評価基準
想定される読者ターゲットが、アウトプットする際の再現性が高そうか?のみ。
(内容が素晴らしくても再現性が低いと感じれば1とし、
逆に内容が微妙でも再現性が高いと感じれば5にしています)
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①1on1は部下の成長のために行うものであり、上司が状況を把握するためのものではない。
②社員が仕事について自ら考える必要がある。
③ヤフーで1on1が浸透したのはそれを制度にして、やらないと怒られそうだからという雰囲気にできたことと、仕方ないからやろうと続けてきたことが理由。
④やった方が良いことはやることになっている方が楽。
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ライトで読みやすかった。部下にどうやって心を開いて話してもらうか、が中心だったような気がする。あとは、ヤフーとい大きな組織にどうやって1 on 1のカルチャーを根付かせていったか。やっていることは特別ではないのだがやり切るのは大変。やってみたいとは思う。
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コーチング、フィードバックを学ぶ前に
それらの目的を探るために読んで
参考になった著書。
後輩と1on1を始めた。
「経験学習を促進させる」
1on1によって、得られる効果。
何事も振返りが大切であり、
1on1で、振返りをより効果的にし、
経験を次に活かせるように導く。
「レコグニション」
相手が存在することを認める、
後輩のありのままを受け止めて
それを相手にわかるように伝えることが大切。
この思想を基盤にして、
後輩と信頼関係を構築していきたい。
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自分の部署で一部だが1on1をすることになって、面談のおさらいに通読。新しい発見は少なかったが、うまくポイントをまとめてくれている印象。
これを全社で徹底したのは確かにすごいが、上司・部下と話したくない人もいるはずで、そういう人たちがどうその壁を乗り越えたのか、もしくは乗り越えられなかった失敗話も聞いてみたい。
#ヤフー
#Yahoo
#1on1
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1on1の基本だったり、1on1をやる意味を理解した。
「自分の意図を相手が理解し、実際に行動する」ための方法論としているとか、部下が「自分のために定期的に確保されている機会」と感じられることが大事であるなど当たり前なんだけど、その当たり前を理解して実施している人がどれだけいるのかというところを考えながら読めた。
人財開発企業を目指す章はおもしろかった。価値観の話だが、こうゆう価値観を持っているヤフーはおもしろいと感じた。
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1on1を最近よく聞くが、これを読むと有効に活用しているようにはなっていないと思う。
部下に十分に話をしてもらう
話は最後まで聞く
上司は先に自分の考えを言わない
行動で終わる
頻度は大切だということ。
著者は自分の試行錯誤をしながら、成果を感じながら進めている姿が良かった。
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■感想
初めて読んだコーチング系の本でした。もっとも1on1とコーチングは違うとのことですが、共通点もあるとのこと。
本には1on1の漫画、1on1のスクリプトが含まれているのでとてもイメージしやすいです。
■要諦
・目的は「経験学習を促進させる」「才能と情熱を解き放つ」ことにある
・週1 30分間
・経験学習サイクルは、具体的経験→内省する→教訓を引き出す→応用する
・上司の前で話すのは知的負荷の大きな行為。なので、それが成し遂げられたときには学びが大きい。
・日本のビジネスパーソンは私を主語にするのが苦手で、プロセスやその時どう感じたかを細かに説明したり、それをもとに内省するのが苦手。
・コーチングは引き出すということ。求められるスキルは質問力。
・上司が投げかけた質問に部下が即答できない時は、脳みそに汗をかいているということ。大切な時間ということ。なので、沈黙しておく必要がある。
・1 on 1 は中間評価のフィードバックの場にもなる。
・上司とのコミットメントが達成できなくても良い。本当にまずいのはストレッチしてないコミットメントを結んでいることなのだから。
・相手の可能性を信頼し、短くシンプルなオープンクエスチョンをする。慣れていないと問いが長くなりがち。部下が本当に言いたいことは何か?、今どんな気持ちでいるのか?、本当はどうしたいと思っているのか?
・1 on 1はコミュニケーション頻度を上げ、関係性を強くする。
・上司が部下の存在を大切に思う=I care of youというのが、1 on 1の基本。部下にとっては自分に時間を割いてくれ、内省を促してくれるのが良い上司ということになる。
・言われたことをきっちりやって成果を出していた人は思考力が低く、内省に慣れていない傾向がある。思考力がないと、条件が変わった途端、対処できなくなる。経験学習サイクルで言えば、内省により教訓化できていない。改善のためにはwhyベースの思考を促すこと。
・非言語の部分。腕を組む仕草、声の大きさなど、読み取るのはコーチングの最初に学ぶこと。
・アサインからチョイスへ。