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googleやZyngaなどで採用されている、OKRについてわかりやすく、第一部では物語形式でOKRについて取り入れたスタートアップの話がかかれ、第二部ではいろんな人がOKRについての事例などを紹介する内容となっている。
OKRについては、日本ではOKRに関する書籍がまだ出ていないこともあり、「シンギュラリティ大学が教える飛躍する方法」にて少し言及はされているのを確認している状態だったので、待望の一冊だった。
原書は「RADICAL FOCUS」というタイトルで、OKRという成功を約束されたフレームワークの話ではなく、フォーカスする方法が一番のテーマとして書かれている。
OKRは最初は失敗する場合が多いとも書かれているので、もし取り組むとしたら、この一冊片手に長期的に取り組んでいく気概をもって取り組む必要があると感じた。
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Oは目標としてワクワクするものをかく。
たくさんのOがあるとフォーカスできないので1つにしておく。
KRは定量的に評価できるものをいくつか用意し、達成できる自信が半分くらいのものにする。
毎週のチェックインミーティングで進捗を把握し、ウィンミーティングで成し遂げたことを祝う。この習慣を持つことでOKRへの取り組みを定着させる。
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失敗例を多く挙げられていて、導入に際して気をつけておいた方が良いことがわかる。それでもやはりうまくいかない状態は容易に想像できる。既存の組織に導入する際に、MBOとの相性は悪いだろう。自分がどこまでできるかがわかる仕組みとしては良いが、評価制度を合わせて見直す必要があると思われる。せっかく絞ったOKRの良さが薄まってしまうだろう。
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今やってるMBOとの違い
・MBOは人事評価に使われるけど、OKRは最高の結果を目指すために人事評価とは結び付けない方が良いとか(帳尻合わせ的MBOとかあるからかな)
・今のMBOは半期ごとの目標設定で、面談は2〜4回程度。OKRは週一回、少なくとも、月に二回はチームで結果を確認せよとのこと。
・MBOは個人単位だけど、OKRは組織全体、かつ/または、プロダクトチームへ適用する。
・MBOはプロセスを目標にしたりもするけど、OKRは結果を目標にせよと明確に言っている。
目標Oを一つ、キーリザルトKRを3つというのは、MBO世界でも非常に分かりやすくて良さそう。MBOの目標は、大体立てた瞬間に忘れてしまうし。あとは、もっと頻繁に目標みた方がいいよというのも、MBOのまま使えそう。
一方、コンサルのプロダクトチームって何よとかってのは、頑張っても評価されないの?とかはかなり疑問。どう適用していくのだろうか、、
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- OKRとは、社員全員が「フォーカス」された特定の目標に向かって走る仕組み
- 朝起きてワクワクするObjectiveを設定する
- 月曜日にタスクの優先度を決めるミーティングを、金曜日に週の成果を発表するミーティングを実施する
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O はワクワクするような目標
KR はそれを定量的に判断する指標
よく目標のフレームワークには触れるが、単純なように見えて運用には困難さがあると考える。
子賢く生きてる人達には自己目標の設定の仕方がまず分からないだろう。
何事もプランと実行法の両輪がイメージ出来るかが大切だと感じた。
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OKRの考え方、進め方のポイントについて大枠は理解できたつもり。どんな手法でも同じ壁だとは思うし、やりながらトレーニングしていくしかないのだろうけど、適切なOとKRをどう設定するかが難しい。
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物語形式で、この辺が難しそうというところを主人公が代弁してくれ、メンターが答えてくれるところがよい。
こういう本を生かすも殺すも、結局のところ自分がやるかやらないかにかかっている。読むだけだと意味がない。わかっているのだけれど。わかっているのだけれど。
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今まで何となくの理解だったOKRについての理解が深まった気がする。どう進めるのが良いのかも書いてあるのでこれを参考書的にスモールに始めてみようという気になった。
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大変参考になった。
目標達成のための管理指標はこれ一つで良いと思う。
シンプルだが目的に向かっていてきちんと進捗を評価できるためこれがうまく利用できれば絶対に目標達成の精度は上がると思う。
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OKRとは、Objective Key Resultの頭文字であり、
Oにはわくわくするようなゴール(定性的)
KRには達成につながる目標数字を決める。
OKRの指標は人のせいにできないものにする。
KRは達成できる自信が半分くらいのものにする。
と言うシリコンバレーで発祥し発展した目標管理手法。
本書は物語風にその仕組みを紹介しているが、企業文化の違いからか、何かわざとらしく感じてしまった。
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前半はストーリー仕立て。読みやすい。
目標設定自体も特徴的で分かりやすいがそれよりも、それをどう達成させるかの日々の方法論がメイン。
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伝えるべきは、どうやるか、ではない。何を求めているか、だ。
チームのやる気を引き起こし、会社への貢献、さらには社会への貢献を実感できるよいフレームワークであることはわかった。素晴らしいです。最初は失敗します、と明言しているところが本気度感じます。フレームワークはあくまで補助ですね。
いまは、私がスクラムでお腹いっぱいで、OKR導入すると混乱するのでやらないが、今後自分のチームを一から作るときに導入してみようかな
あとがきに書いてあったタスクの優先度の話は耳がいたいですね。
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20181125
OKRの目的は、情熱を傾けられる目標へのフォーカスと実現プランの進捗管理。
エモーショナルな目標とそれに直接紐付く定量目標で、流動的な状況のなかでもモチベーションを維持して時間と手間をかけずに進捗を管理できる。
ミッションの策定、やる気の上がる1つの挑戦的な目標、達成できるか半々の自信の3つの重要な定量成果の設定する。
週の始まりにOKRの自信度、今週のプラン、今後のプラン、チームの健全性の認識合わせをする。
週の終わりにWinningセッションで各チームのその週の成果を披露しあい、理解を深める。
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この手法の何が新しいのかと言えば、定性定量の2種類の目標を持つことと、その目標を100%達成することは求められてはいないこと、の2点でいいのだろうか。
成果主義の潮流に当たられたここ10年ぐらいの日本企業で、目標管理制度と言うと多くは「定量的目標を100%中何%達成したか」で測るものであり、100%達成が当然良しとされた。しかし、その前提だと「100%達成可能なレベルの低い目標」を置いてしまったり、何のためにその定量的目標が必要なのか、目的が曖昧になるなどの欠点があった。OKRはこれを解決できる。