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総会員数1.25億超のNetflixの元CHOであるパティ・マッコードの書いた人事戦略についての本。
「20世紀に開発された複雑で面倒な人材管理手法では、21世紀の企業が直面する課題に立ち向かえるはずがない」
従業員を「育てる」から「本来持つ力を解放する」という視点、変化する環境に常にベストメンバーで臨む姿勢、最高な人材ではなく最適な人材配置といった管理手法。
革新的というよりは、「そこまでできるか」という驚きが強かった。
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参考になることが多かったが、特に「人は仕事に娯楽を求めない、学びたいのだ」ということと、「どのレベルの従業員も事業のしくみや課題、競争環境を理解することを望んでいる」ということは人の本質を突いた興味深い指摘だと感じた。
人事に関わる人もそうでない人にもオススメ。
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18/10/27読了
とても読後感がよいビジネス書。語り口調も、中身も小気味いい。
人事責任者がビジネスパートナーであるべき、6ヶ月後のチームを想像すべき、など、納得することもあれば目からウロコもあって、非常に楽しく読んだ。
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とてもいい内容です。今まで1つの大企業、2つのスタートアップで働き、疑問に感じていた点が多くありました。そのほとんどが解消され、自分の考えを整理することができました。
従業員に提供できる価値、優れたチームとは、経営陣としての役割、情報の扱いや透明性、意見の出し方求め方、従業員の解雇、評価制度、、数えきれないほどの学びがあります。最終的には自身を解雇しながらも、このような本を書くほど会社を愛していることには感動すら覚えました。
唯一、社員の「教育」については疑問が残るものだったので、今後考えていきたいです。
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シリコンバレー流の働き方を見せてくれる。常に即戦力の印象だが、育成という観点はあるのだろうかと考えさせる。
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日本的な感覚ではラディカルに映るが(特に解雇の項に関しては)、変化の目紛しい時代にあってイノベーションのジレンマを駆逐し、市場を席巻してきた同社はまさにハリケーンのような存在であり、破竹の勢いを推進してきた人事制度が台風の目のようなものであるならば、それは当然ラディカルであって当然で、だからこそ熱狂的な同胞を生み、それが圧倒的な成果を生む。
そういう意味で汎用的かというと勿論そうではない。(そもそも汎用的な人事戦略なんてあるのかわからないが)
ただ、自社のあり方について、それを支える人事について改めて0から考えるきっかけを与えてくれる、そんな示唆に富んだ良書でした。
会社はファミリーではなく、スポーツチームのようなもの。ちょっとティールに近い思想なのかな
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読了。
DVD宅配レンタルから始めた同社が以下にしてシリコンバレーでも特質な企業になったのか。事業環境の急激な変化に柔軟に適応できるハイパフォーマンス文化を育む裏側を元人事責任者が執筆。
過去貢献した現役社員にはないスキルが必要な状況に立たされた時、教育へ舵を切るのか、外部から優秀な人を招くのかの判断は意見が分かる所。
優れたチーム、例えば毎年全国大会優勝候補になる名門校はどのようなったのかを考えると分かりやすかった。会社は家族ではなく、最善の成果を出す為のチームである。
”会社が成功するためには、チームがどんな業績を挙げる必要があるかということだけを考えて採用と解雇を決定する。
一方、社内で得られない職務や、会社にとって重要でない職務を強く望む従業員には、社外で機会を見つけるように促した。また従業員に、他社の面接を定期的に受けて、ほかにどんな機会があるかを見定めた方がいいと勧めた。”
これは従業員も、決して約束された立場ではなく俯瞰的に自らを振り返り、マーケットと自身のスキルを照らし合わせ解を導き出す必要がある事を示している。
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ネットフリックスさんで実施されている人事戦略についてまとまった一冊
一般的な感覚と少し違った制度も多くて面白いが、立場的には「経営者」「人事責任者」をターゲットにした本なのかなと思いました。
■面白いなと思った話
#経費のルール廃止
ネットフリックスでは経費を自由に使うように制度を変えた。感覚的には社員の最良に任せてルールをなくすと会社の経費が使われすぎてしまうのではないかと思うが、結果的には適切に経費が使われるようになったらしい。
社員を信頼して、彼らに尊厳を与える態度を会社が取ることが社員の行動を変えるという話
#スタート・ストップ・キーピング
Netflixさんでは社員同士がお互いに指摘をしあえるような風土を創るためにこんな制度を持っているらしい。
社員同士で「新しく始めたほうが良いこと」「辞めたほうが良いこと」「続けたほうが良いこと」を共有する機会を設けているらしい。
最近言われている心理的安全性の話だと理解したのですが、たしかに上司に対して率直に言うということにはハードルが有るだろうし、ここのハードルを下げるという意味でもとてもいい制度だと思いました。
#大量解雇後の会社が楽しかった
Netflixは過去にビデオレンタルの事業をしていた際に業績が落ち込んで大量リストラを経験している。
そのときにリストラをしていた事自体はとても大変だったが、リストラ後に社内の人間が「会社に行って働くのがとても楽しみ」という状況が生じたらしい。
これは「会社の中に仕事ができる人だけが残ったから」だったのだろうと筆者は言っている。
多くの会社では「この人がいつか育つだろう」という風に頭をつかうが、そうではなく会社を前に進めるために最適な人を求めて行かないといけない。だから育てないといけないのではなく、必要があれば採用というあり方でも良い。
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著者は @pattymccord1 さん。
こんな会社があったらエキサイティングで楽しいだろうな、と思える会社のあり方を実践して、さらに成功している事例を書いてくれていて、あまりに破天荒なので痛快さすら感じる。
中にはこんな会社じゃ破綻するぞ、と思うような施策もあるが、現にNetflixは成功していると言っていいだろう。
スカウト部門を強化する、人事考課制度の改定など上位の役職者向けの内容は非常にハードル高いが、常に正直である、フィードバックを頻繁に行う、社員を大人として扱う、など少しづつでも手を出せるところから生かしていきたい。
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「文化とは、仕事の進め方に関する戦略よ」。
よくある根性起業ストーリーでなく、知性と合理性と愛に満ちた、個別具体的な意思決定を知れる一冊。
偉大で人間力溢れた女性が語り尽くす、人事カテゴリーを超え、あらゆる変化対応に通じる骨太な戦略論のすべて。
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人事考課連動型のボーナスと給与、楽しい催しなどは経費がかかるうえ、やる気と力を削ぐ。
・規律をもって行動してほしい内容を説明
www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
・経営者の最も重要な仕事は、ハイパフォーマーだけをチームにそろえる。無駄な方針、手順、ルール、承認をできるだけ排除。
・絶えず実験しムダをそぐ。
→この方針や手順の目的は何か、その目的を達成しているか?廃止できる承認手続きはないか。
→予算の承認・許可プロセスを廃止し、代わりに経費の支出傾向を分析することで、予算の精度と予測性を高められないか?
・議論は少人数で
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Netflix がどのようにして業界の新星となったか、当時の人事の目線から語られる本。突拍子もないようなほどサッパリと宣告するクビの裏には、こんな理由があったのかと読んでいて畏怖の念を抱いた。ストリーミング界一の企業の裏側を知りたい人はぜひ。
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Netflixの人事戦略(より正確にはその背景にある文化と思想)を元最高人事責任者が自ら明かした一冊。有休無制限など福利厚生面が注目されがちだが、そういった小手先の制度の話ではなく本質的にはチームマネジメントの話なので人事部に勤める人だけでなく多くの人に有益な内容だと思う。従業員全員が事業を理解する、積極的に議論してチームメンバー間でもフィードバックを行う、定期的に他社の面接を受けることを推奨するといった点は日本企業に無い文化な気がして特に印象に残った。報酬で社員のやる気を引き出すのは時代遅れという主張は『お金2.0』と合わさって資本主義が転換点に差し掛かっているのかなと思わされる。
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人事責任者であるパティ・マッコード氏が、ネットフリックスで学んだ教訓や、生み出した原則や手法をチームに活かす方法を伝える。
本書ではネットフリックスがどう試練に立ち向かってきたかという物語を散りばめてある。フレームワークを実際に導入する方法を理解しやすくしている。
キーフレーズ
・今日のビジネスでの成功に関する根本的な教訓は、「20世紀に開発された複雑で面倒な人材管理手法では、21世紀の企業が直面する課題に立ち向かえるはずがない」ということだ。
・今行われている人材管理の手法が従業員から力を奪っている。やたらと介入しすぎる結果、従業員を骨抜きにしてしまう。
・優れたチームとは、これからどこに向かおうとしているかをメンバー全員が知っていて、どんなことをしてでも到達しようとするチームのことだ。優れたチームを作るのはインセンティブや管理手法や従業員特典ではない。一人前の大人として挑戦に切望する有能な人材を採用し、その挑戦が何なのかを、彼らにはっきりと継続的に伝えることだ。
・専門家の弱点は、現状の制約に縛られすぎることだ。新鮮な目で問題を捉えられる人が、無知ゆえに制約をすり抜ける方法を見つけることがある。
・ネットフリックスはデータ集約型解析の最先端企業だが、その目的はあくまで顧客に喜びを与えることにある。
・将来のビジョンを出発点として理想のチームをつくるほうがいい。どんな問題をいつまでに解決したいかをはっきりさせ、そのために必要な人材とノウハウを洗い出し、それから考える。新しい状況に対応できるチームを作るには、どんなことができる体制を整え、どんな人材を採用する必要があるのか?
ー以下、メモー
とことん目的志向で、改善のサイクルを重視する。「学校の当たり前をやめた」と似たところがある。こちらはもう少し、改善に重きがある。
章ごとにまとめと考えようのコーナーがあり、教訓とともに重要な問いかけがまとめられている。
組織のビジョンやミッションは提示されておらず、チームがどこに向かっているのかわからない。データ活用により顧客や協力業者、従業員に喜びを与えることだと考えている。
教訓は多いが全体的に腹落ちしていないため、星4
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急成長を続け、コンテンツ業界にインパクトを出し続けているNetflixの事業の裏に、徹底した人事戦略の変革があったことを知った。と、同時期に自分の所属する会社にも大きな転換点。ぜひ読んでと周りから推されて、ようやく読了。
一冊を読み終わるまでの間、「そういう風にできたらなんて素晴らしいんだ!」という希望と、「それができたら苦労しないよ…」という絶望との間を行ったり来たり。でも、著者のパティ氏の言葉で勇気つけられることが多かった。
パティ氏は人の目線や思考の枠をうまく変えることの能力に長けてる人なのだなと思った。変革を起こせる人って、熱意とかだけでなくこういう力も必要なのかも。
日本とアメリカの雇用の仕組みはかなり違うので、採用と解雇についての章は、自分ごとに置き換えることに精一杯だった。解雇はなくても、それ相当のの対応をうけて内省する機会がもっとあったら、堕落しなくて済むのになと思うが。
「働く人たちに力を与えるのではなく、すでに持ち合わせている力を思い出させて、力を思う存分発揮させられるように働きかける」ことを念頭に置いて行動することは、そうあるべきだと常々思う。多種多様な能力を持った人を、いっぺん通りのルールで管理する無駄なコストはやめられるなら、やめたい。それ自体があとから効果検証されることも少ないし、だったらその時間を未来の課題について話し合いたい。
一方で、これら一つ一つを実践するのはとても心理的なコストがいる。
1人では、たぶん先数週間で心が折れるだろう。
パティは経営者とともに踏み出せたけれども、いち従業員がこの文化をボトムアップで実践するには?
このNetflixの文化を、実績の裏付けとともに理解し、一緒に歩みだしてくれる仲間が必要。何かやりたいと思う人たちが、そんな仲間を見つけられることを祈る。