ＮＥＴＦＬＩＸの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

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Netflix流の「働く」とは、個人と会社の間で”契約”を結ぶ、ということに尽きるのかなという印象を受けた。
「会社はチームであって家族ではない」
「うちはキャリアマネジメントの会社ではない。キャリアマネジメントは従業員の責任だ」
という部分は、とてもアメリカ的、個人主義的だなと感じた。
ただ確かにそういう面はあって、結局従業員ひとりひとりの人生に深くかかわることにはなったとしても、会社が責任を取ることはできないし、同じ会社でずっと働くことが幸せとも限らない。
会社ができることは、その人が力を発揮できる環境（役割、ミッション）を用意すること、適切な報酬を与えること、そしてそれができなくなったら、誠実に通知することだと思った。

チームワーク、心理的安全性、エンゲージメント、など”優しい”キーワードが流行っている中で、ズバッと真理を突いた表現が痛快だった。「従業員は家族」と言いながらリストラをする会社より、「従業員はチームメイトであっても家族ではない」と明確に掲げている会社の方がよっぽど心理的安全性は高いと思う。

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NETFLIXのCEOリード・ヘイスティングスの腹心でその躍進を支えた人事責任者であったパティ・マッコードによるNETFLIXの人事戦略を解説した本。

内容はいわゆるNetflixの「カルチャーデック」に書かれているものに沿っている。
https://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
(なお、現在はスライドデックの形ではなく次のWebサイトにまとめられている － https://jobs.netflix.com/culture)

なので、その内容はデックかサイトを見てもらった方がよいのだが、特徴的なものは例えば次のようなものだ。

・徹底的に正直であれ
・情報は公開する(会社の業績はオープンにする)
・家族ではなくチーム
・ハイパフォーマーの密度を高める
・努力ではなく成果に報いる
・会社の意図を示した上で自主性に任せる
・ルールはできる限り廃止する (Netflixには休暇規定や経費規定がない)
・会社はキャリアプランに責任を持たない
・採用面接はどの会議よりも優先される
・給与制度と人事制度を切り離す(給与を業績だけに連動させる)
・スター人材を業績にとって重要な分野に集める
・その分野のトップレベルの給与を支払う
・積極的に解雇する

マッコードは、倒産の危機に陥って従業員の1/3を解雇したが、そのときかえって職場が活性化した経験から、職場の環境はいかに優秀な人間だけを揃えるのかが重要だと認識したという。なの、Netflixでは無料の夕食やカフェ、卓球台などの余計なリワードは置かないというポリシーを貫く。それらが、働く環境を高めてハイパフォーマーを惹きつけるものではないからだ。したがって、Netflixは優秀なハイパフォーマーを揃えることに腐心する。
逆に言うと、ハイパフォーマンスを上げることができなくなったものはNetflixを去らなくてはならない。そのため、Netflixで働いたことが次の職を見つけるためにプラスであるような会社であることを目指すのだという。

Netflixがいかにこの世界で生き残ってきたのか、の一端がわかる本。ルールをできるだけ廃止することなど、優秀な人を集めて、会社の目標を明確にして伝えて、任せる、というポリシーをいかに全体として浸透させて動かすかに腐心する人事戦略が書かれている。人事は文化であり、文化が会社であるということがわかる本。ここまで徹底することはおそらくは難しいだろう。特に、積極的に解雇する、というあたりは日本企業では難しい。それがNetflixの人事システムを回すための一つの、そしてもしかしたら最も重要な鍵ではあるのだが。もしかしたら、難しい、と言っている場合ではなくなるのかもしれないし、一部の会社はそうなりつつあるのかもしれないのだけれど。

Netflixのような会社だからこそ当てはまる人事戦略だと言うこともできるが、もしかしたら将来の典型的な人事の形になるかもしれない。論理的と言えば非常に論理的な人事の形。気を引き締めるためにも読んでもよいかもしれない。

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翻訳で、Hail Mary Passを「アメフトの「起死回生の一投」」はないと思う。「神頼みの一投」とか「一か八かの一投」とかでは...。

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18/10/27読了
とても読後感がよいビジネス書。語り口調も、中身も小気味いい。

人事責任者がビジネスパートナーであるべき、6ヶ月後のチームを想像すべき、など、納得することもあれば目からウロコもあって、非常に楽しく読んだ。

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読みながら、連想したのは、『人材ファーストの企業戦略 　タレント・ウィンズ』。同書では、会社の命運を握る人材は2％！として、彼ら彼女らのポテンシャルを引き出せと言う。

一方、本書では、どの会社にも共通の「A級人材」するのではない、例えばGoogleとNetflixは似た人材を獲得しあっているようで、多産多死で事業アイデアを生み出すG社と一つの事業で徹底して顧客に仕えるA社では、求められるA級人材は違うと語る。そして、事業や戦略にあった、それぞれのフェーズでベストの人材を獲得する。戦略に合致しないとか、時勢にあっていないとかいう理由で、ベストチームが作れないということがないように、つねに人材のパイプラインを確認し、積極的にリフレッシュを図るという。

「手駒で勝負するな、将来のベストチームを想像して、手駒を引き寄せろ」「同時に、手放す人材は、彼ら彼女らの次のベストマッチを考えて、送り出せ」という、人材の市場流動性を意識した人材戦略、という発想は、冒頭のタレント・ウィンズにも通底するものだ。

カルチャー・デック（下記）と呼ばれる文化指針に興味があり手にした本書だが、文化指針の背景にある、「最高の人材と出会い、彼らが成長するための最高の場となり、ボードもメンバーも、正直であることで文化を育む」という原則を垣間見ることができた。
https://jobs.netflix.com/culture

こういう組織を作る！

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ネットフリックスの人事戦略について、エピソード形式で書かれた本。読みやすい部類。
あくまでネットフリックスのケースなので、一般的な人事組織戦略を頭に入れた上で読まないと、それを適用しようとしても、ネットフリックスの環境下における話なので、上手くいかないだろう。
具体事例の一つとして読むのがオススメ。

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人事の人は読むべき。自由と責任、オープンな議論、文化を徹底するためにどういったことをやっていくべきか。とても参考になる。

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チームとそこに携わる人たちの関わり方、そのチームを経営する側の在り方が、良くまとまっていて分かりやすかったです。
チームの文化を見えるようにしていくために、これから何をなすべきかを考える、ヒントがあちこちに散りばめられていたと思います。

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色々と考えさせられるというか、日本と比較してしまうところがたくさんある。
アメリカはいいな、と考えるだけでは何の発展性もないが、少しでも取り入れて組織を改善していくように努めたい。
労働基準法も違うので解雇については難しいかもしれないご、それ以外であればなんとかなるんじょないだろうか。

これから会社を作るならこれが分かる社員だけ採用していくのがいいだろう。私ならそうする。

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「解雇」が従業員にとってもポジティブな制度であるというのが最強。
日本では、若者には受け入れられると思うが、
それをスタンダードにするのは痛みが多すぎてまだ難しいだろうなぁ。

というものの、
・半年後の価値発揮と必要なスキルセットを明確にしリクルーティングする
・解雇はスキルに問題があるのではなく、PJにスキルがフィットしなくなっただけ
・自社のカルチャーに合うかどうかは関係ない
非常に合理的でいい意味で参考になりました。

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以下、思い出しての備忘。
・解雇の部分が真骨頂かもですが、ここ以外はずいぶんと考え方は似てるなというのが初見。ただし、ひとりで実践するにはリスクも大きい。
・将来必要となる仕事、いまいるメンバーでできるのか。M&Aと同じように、すべてを内部育成して対応できるほど、時間に余裕があるわけではないとするなら、人の入れ替えこそが最適解。
・これと同じだけど、できない仕事をアサインすることは結構慎重になる。仕事を通じてできるようになるわけでもあるけど、そのストレッチの範囲が重要。
・ごく常識と考えられている人事・労務管理の実務・慣習について、それ、本当に顧客サービスの向上につながってますか？という視点で再検討してみる。それも批判的に。そうすると、人事考課にかける多大な工数とそれに見合う成果が釣り合ってないんじゃないのというのが、ネットフリックスの結論。僕の場合は、どうだろう。日頃のコミュニケーションは置いておいて、人事考課にかける時間はひとり２時間程度か。これに見合う以上の価値を見出してくれてるといいんだけどなあ。
・徹底的に正直であれ。これは本当にそう思う。外部の人間が知ることはないという前提で、もっともらしい、みせたいストーリーを描くのは、僕はやっぱり損をすると信じる。
・現代版のY理論を突き詰めたのがネットフリックスかもしれない。
・適応力こそ企業も人も大事。
・カルチャーデックは必読

ただいま、シャイン先生の先生だったはずのダグラス・マグレガーの本を読んでます。いわゆるX理論・Y理論についての本。これは、経営学の教科書とかでさらっと書かれているのをみて感じることよりもさらに奥深い内容でした。

いまから60年以上前の本なのに、なぜにこうもリアリティがあるのか。
60年経ってもたいして変わっていない現実があるからかな。

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「従業員に一貫してとってほしい行動をはっきりと打ち出し、続いてそれを実行するための規律を定着させる」というのは、前に読んだ『1分間エンパワーメント』に通じる。

「成功に貢献することが（従業員の）最大のモチベーション」「従業員を大人として扱う」と言い切り、経営情報はオープンに、詳細は分からないが、人事・福祉制度は極めて簡素化されていることが窺える。

細かい話だが、有休制度が廃止されており、妥当と思うだけの休暇を適宜上司と相談する、というのは面白かった。ただ、これには上司一人ひとりのかなりの知見が求められ、ハードワークが善とされる多くの日本企業には馴染まないだろうが…

人事考課に時間がかかりすぎるというのも同意で、年数回ではなく、都度フィードバックは実施していることも読み取れるが、結局最後にどう報酬を決めているのかは分からなかった。業界と市場動向を把握して、仕組みに縛られずに必要な金額を提示しているようだが、それは社内権力者の言い値になるのでは…？？