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一般的組織とはギャップがあるが、多くの教訓も

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まず、帯についているドラッカーの言葉の引用が難である。
本文を読むとわかるが、ドラッカーの指摘する「オーケストラ」とは、まったく異なる世界が展開されているのだ。なぜ、出版者がこの部分を抜き出したのか理解に苦しむ。

さて、本書は革新的な組織形態のモデルケースとして「指揮者のいないオーケストラ」を取り上げたものであるが、一般的な企業には参考になる部分とギャップがありすぎる部分があるように思う。

・ギャップがありすぎる部分。
　組織の全員が卓越したスペシャリストである。この事を前提として全てが成り立っている。
一般的な企業・組織では、かなり難しいプロセスだと思われる。
特殊な環境であると遠ざけないように、類似するプロセスを辿る企業の事例を数多く紹介しているが、
「類似する一面もある」というのが現実だろう。

・参考になる部分
　とはいえ、この事例から得られる教訓は重要だ。
従業員に主体性（オーナーシップ）を持たせる事でモチベーションを維持し、迅速で柔軟な対応を促す事は、これまでも多くの成功企業で語られている事だ。
　トップを置かない。もしくは輪番制にするというように形に表すことで、このエンパワーメントの姿勢を強烈に浸透させる事ができるのであろう。

読み進めながら、自らの所属する組織の問題点を一つ一つ再認識させられた本だ。

しかし、このオルフェウス室内管弦楽団は、どこで見ても、「指揮者のいないオーケストラ」と語られている。現代音楽にも果敢に取り組む一方で、この「指揮者がいない」というアピールも一つのマーケティングなのだと勘繰りつつ、感心する次第である。