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実は同じ会社で働いていた製造部の同年齢の方に紹介して頂いた本
40数年間黒字経営を続けている、800人規模の中小企業”未来工業”元社長が書いた本
一章:限られた時間で最大の効果を挙げるコツ
二章:上司が頑張りすぎるから部下が育たない
三章:お客さんを感動させられるから部下が育たない
四章:管理しない方が人は動く
五章:差別化は「人マネ+α」で誰でもできる
六章:管理するコストは馬鹿にならない
印象に残った言葉は、
"一石三鳥の差別化","常に考える。自分を常に謙虚に保ち、部下をのびのび働かせられる人","まずは社員を感動させる(製品をつくる?)"
確かに、電設製品を製造・販売している点でAVC社とは違うけれど、
学ぶことが多くあった。"仕事は小さな判断の積み重ね"という話も納得いくものだった。
"社長の仕事は部下を納得させることだ"というのも納得した。
人をよく観察でき、将来の3Dもしくは画像技術の先端を予測でき、価値を見極められる人材になりたいと思った。
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「常に考える」ことの大切さを改めて感じました。みんなで知恵を出し合い、工夫することが大事。もっと大事なのは、そうした環境、土壌をマネジメントがつくること。
任せることのすごさ、それに答える従業員のすごさ、そんな関係をつくってきたマネジメントは凄いと思いました。
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早めに退社できたときは、できるだけ本屋さんへ立ち寄ることにしています。必ず本を購入するということではないんですが、興味のあるコーナーをウロウロするだけでも楽しいですね。
久しぶりに覘いた行きつけの書店で、平積みになっていたこの本に目が留まりました。「1日7時間15分しか働かない」「ホウレンソウ禁止」。ほんとかなー?最近特に「残業」というキーワードに敏感になっていたこともあり迷わず手にとってレジに向かっていました。
著者が設立した未来工業(株)は、「カンブリア宮殿」などTVでもよく紹介されているので知っていましたが、この本を読んでみてあらためて分かったことも多くありました。
本社には、330人の社員に対してコピー機が1台しか設置されていないことや、職場の蛍光灯はすべて引きひもスイッチ式でひもの先には社員の名前付きタグがあることなど、そのどケチぶりは有名ですが、残業禁止から始まって、70歳定年制や年間1,000万円のクラブ活動支援、育児休暇が3年取れることや休みの日は副業OKなど、社員を「人材」ではなく「人財」ととらえ、働く人のやる気を育てることを重要視しているということが、とても新鮮な驚きでした。
さらに印象に残ったのは「第6章:管理するコストはばかにならない」の最初に出てくる、『管理する人間は「あらさがし」を仕事にしてしまう』の話。未来工業(株)社内のエピソードが紹介されていますが、『巷には「管理」と「あらさがし」を勘違いしている管理職は多いのでは?こういう人の人件費こそ削減すべき!』と著者はばっさり切り捨てます。
「管理をしないほうが人は働く」との著者の考えが反映され、未来工業(株)では「常に考える」というスローガンが会社内のあちらこちらに掲げられています。「ホウレンソウ禁止」もその一環、その中で出てくる社員の創意工夫の数々は、素晴らしいと思うものばかりです。読んでいてとても勉強になりました。
成果主義・減点人事があたりまえになってきた今、それとはまったく正反対にある考え方で社員のやる気を引き出し、「常に考える」の未来イズムで創業以来46年赤字を出したことがない著者と未来工業(株)。自分自身の仕事の中身をもっと見直さなければと、痛切に感じさせてくれた一冊でした。
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休みが多いのに高収益企業な未来工業の創業者が書いた本。
何か参考になるものがあればと読んでみました!
マネできない…。と言ってしまったらおしまいなんで自分の身に置き換えてやってみようと思いました!
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■未来工業
A.未来工業では、「常に考える」というスローガンの下、社員一人ひとりが自分の頭で常に考え、実行する。
そして、もし失敗すればすぐに改める。
これを繰り返すことで、考えるということを身に付けている。
B.未来工業では、残業は原則禁止である。
これには、残業代の削減だけでなく、社員の私生活の充実や勤務時間内の仕事の効率を上げる、といった目的がある。
C.減点主義の人事評価を行う企業は多い。だが、失敗をマイナスと見てしまうと、社員は試行錯誤しなくなる。
そのため、未来工業では失敗はマイナス評価にならない。
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未来工業の山田社長の独特のマネジメント論。
「常に考える」などなど。
<印象に残った部分>
★「人材」ではなく「人財」を活かす ~ひとは材料ではない!!
・社長は毎日会社に行ってはいけない
・人事部という部署自体の人件費が無駄(原価管理部門も無駄)
・管理する人間は「あらさがし」を仕事にしてしまう
・権限と責任を与えきらないと、部下は育たない
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もともと真面目な日本人は管理せずに義務の考え方を刺激すると、どんどん真面目に仕事に向き合うという、著者の考えか方に共感。
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非常に合理的なことが書いてあって参考になります。自分の組織がいかに思考停止に陥ってるか、末端の人間も努力しようとしていないかがわかってちょっと悲しいですが。
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未来工業元社長の独特の考え方が紹介されている。
無駄をどのように考えるのかが重要と思うが、世の中全体に無駄のものが多いように感じる。
一般常識に染まった人たちには、理解しがたい部分が多いと思う。
基本
「常に考える」
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現在の仕事関係のセミナーなんかに参加すると必ずといっていいほど紹介される企業の社長が書いた本。
社員のやる気を引き出して、「人財」を最大限に活用することが会社にとって一番いいことを知っている。
確かにそれはそう。給料下げられて喜ぶ社員はいないはず。
労働者=消費者であることを考えても、社員が使う金ばかり減らしていたら、結局会社の業績もいつまでたっても良くならないんじゃないかな。
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著者が有名なのはTVなどで知っていましたが
「年間休日140日+有給休暇40日で残業禁止!」
「定年70歳、育児休暇3年、社員800人全員が正社員!」
って、本の帯に惹かれて買ってしまいました。
このやり方で創業以来黒字経営を継続していると。
著者が訴えるのは「常に考える」こと。
1日7時間15分で残業ができないから、いかに時間内に仕事を終わらせるか「考える」・・・etc
その考える内容は特に
「社員を感動させる」
・・・厚待遇で社員に「ここまでしてもらったらその分働かなくては」と思わせる
「お客さんを感動させる」
・・・他社との差別化等
自分自身、今年の夏から新しい仕事に就いてわからないことだらけのなか仕事に追われる日々。やるべきことをただ必死にこなすのではなく、「常に考えて」仕事の効率を上げ、職場の人たち、取引先の人たちを感動させる仕事をしたいなとあらためて思いました。
創業社長(現相談役)が書いたものだけあってビジネス書作家の本とは一線を画する内容だったなと、かなり影響うけましたw
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中小企業でありながら大手企業以上の待遇にもかかわらず、創業依頼黒字経営を続ける未来工業創業者山田昭男氏によるもの。
一度講演会を聞いたことがあるが、その時は何をしゃべっているのかよく聞き取れなかったので、本を読んで理解できた。
経営者としては耳の痛い内容ばかり。コンサルタントに言われれば、実際やるのは違うと反論もできるが、実際にやり続けてきた人の言葉だから説得力がある。
業種の問題でできないことも多いが、少しずつでも真似していこうと思う。
差別化は、人マネプラスアルファで誰でもできる は勇気の出る言葉だった。
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年間休暇140日+有給40日で残業禁止!
定年70歳、育児休職3年、社員800人全員が正社員!
ホウレンソウ禁止。
その名は、岐阜県の「未来工業」。本書は創業者である山田さんの経営哲学を自身の語り口で著す。
その哲学の根底は「常に考える」
要は主体性を持って考えて行動するということを是としている。
おいおいまじかよ…と思うようなことも書いてあるが、創業以来連続での利益計上の実態が、その正しさを証明している。
「管理職たる者、たったひとりの社員の不満も消す努力を惜しんではならない」の言葉はぐさりと来た。
大切ではあると思うものの…
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「常に考える」が社是の未来工業。
その相談役の山田さんのビジネス書だ。
「カンブリア宮殿」で有名になる企業は多いが、そんなことをしなくても十分有名な企業になって当たり前だと思わされた。
終身雇用制度が日本から駆逐されて、人々は不安の中で仕事を続けなければならなくなった。
その一方で、徹底的に社員を大事にする会社もこうして存在する。
せっかく経済が上向き始めたのだから、そういう会社もどんどん増えていいのではないだろうか。
そうすればまちがいなく、個人と社会、両方の「幸せ」が増えていくと思うのだが。
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とにかく面白いおっちゃんです。
基本のメッセージは、自分で考える社員を育てるにはどうすればいいか。上司が邪魔しないことですかね。
「管理しないほうが人は働く」
インターナルマーケティングしかり、Y理論しかり、結構このおっちゃんのやっていることは理にかなってます。
「常に考える!」って、看板があちこちにあるのもよい。毎月標語が変わり、意識を最新にしていくことも大切かもだけど、いわゆる強化月間的な発想で、結局定着しない。まあ、人間なんで、流されちゃいますよね。
でも、ここはこのメッセージがずっと一貫して流れている。
仕事時間にしても、7時間15分残業なし。
最近ではネットの服販売会社(スタートトゥデイ)が短時間勤務制度を導入して話題になりました。効率的に仕事をする環境を会社が整えていく。これって、多分全員がその意識に向かって努力しないといけないんだろうなと思います。一部だけでやってもうまくいかない。
一部だけでやっていると、それはやっているつもりで、実際は誰かに仕事のしわ寄せがいって、結果生まれるのは、不公平感ってことになりかねない。
一昔前のトリンプさんもそうですよね。全社目標にしているからこそ、うまくいったんだと思います。いまはどうなっているのか気になるけど。
あとは育成に関しては、考えさせられるというか、ここまで思いきれるかは会社として一大決心のように思う。確かに、営業ひとつとっても、優秀なやつは勝手に成績あげてくるし、上司がどうでも関係ない。ハードマネジメントだろうがなかろうが、どんな環境でも誰かしらは成果をあげる。そういう意味だと、これは確率の問題かも。
でも、ひとたびチームや組織の成果をあげるとなると、もうこれはまったく別の問題として臨まないといけない。永続する組織の管理者の役割は、果たしてどんな姿かということを考えると、この常に考える組織づくりはひとつの有力な回答なんだろうなと思います。