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この手のビジネス本の内容を、自分のものにしようとするのは難しい。
続きはブログで。
http://nekura-tohsan.blogspot.com/2014/01/9.html
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マニュアルというと画一的なものととらえがち。ここでいうマニュアルは仕事の基準を定めたもの。基本があるから応用がきく。更に進化する。まずは、自分の仕事を仕組化してみようと思う。
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赤字に陥った時の意識改革のお話、要は仕事の標準化ができていなかったという話です。こんな大企業でも個人の感性で仕事をしていたことが驚きでした。もっと驚いたのはこの本がベストセラーということだれが読むのでしょう。
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マニュアルを無印良品が使って、業績が、回復したという話。製造業では普通にやられている標準化ということだと思うが、それを徹底するっていうのが難しい。そこをやり抜くトップの意思とそれで成果があるという実績がモチベーションになってるのだとおもう。
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筆者の強い確信が随所に出ていてそのパワーを感じました。前半はとても楽しく読めたのですが、後半少し飽きてしまいました。
ただやり方を示すのではなく、何のためにやるのかまで示すことはとても大切だと共感した。
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なかなかよくできたビジネス書に仕上がっている。ただ同じことを言ってるだけなので途中で飽きる。とりあえず前書きと目次読んで想像した内容で間違いございません。人には何故やるかを意識させることと仕組み（マニュアル）を作ること、アップデートして、最後までやり抜く。これを無印の例で何回も話してる感じ。やり抜くことが大事だと思うけど、そのノウハウはほとんど書いておらず、松井さんがそういう点で優れた人だったという印象。
本で、自分が経験できないことから経験値が得るってのには良いっすよ。以上レポッス。
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努力を成果に結びつける仕組み作り、についての教科書。
自分の仕事についてもマニュアライズの工程にかけてみることで、振り返りとアップデートをすべきということが1番勉強になった。
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「標準なくして、改革なし」
2000ページに及ぶMUJIGRAMというマニュアルを作成、日々改良していくことで、仕事のカイゼンにつなげる。その実例。
言葉の意味を明確にし、必ず「何」「なぜ」「いつ」「誰が」を明確にしている。
ex.「レジ対応」
（何）お客様が購入される商品の代金をいただき、商品をお渡しするお客様対応です。
（なぜ）レジは店舗業務の20％を占める重要な仕事なため。
（いつ）随時
（誰が）全スタッフ
このMUJIGRAMを現場からの改善提案でブラッシュアップする。まずエリアマネージャーが選別し、その後本社が採用不採用を検討し、MUJIGRAMを更新する。現場だけでも本部だけでも無く、エリアマネージャーが中庸を押さえる。
著者は例えば家事や、部下への注意方法などを個人でマニュアル化してみることを勧めているぐらいだから徹底している。膨大な量だから周知と実行が一番難しいのだと思うけれど、うん、現状がコミットされてはじめて改善の議論が出来るようになる。確かに。
・堤氏は大変なマーケッターですから、その域に達する企画書をつくるのは困難を極めます。現場からのヒアリングだけを材料にしてつくった企画ではとても通りません。構想を最大限に膨らませ、時には現場のニーズを斟酌することすらできませんでした。
したがって、晴れてその企画が通っても、膨大な企画書をつくり上げるだけで疲れてしまい、実行する気力がわいてこないのです。しかも、現場を無視した机上のプランなので、現場に提案しても「これは無理ですよ」と一蹴される始末です。
…私が仕組みづくりを重視したのは、無印良品を実行力で一流にするためでもあります。当時のスローガンは「実行95％、計画5％」「セゾンの常識は当社の非常識」でした。
・私が良品計画の無印良品事業部長に就任したころの話です。
千葉県の柏高島屋ステーションモールに新規出店することが決まり、開店の前日に現場を訪れました。開店前日はいつもそうですが、店長もスタッフもみな高揚感があり、忙しそうに駆け回ります。
夕方の6時頃には商品を並べ終え、スタッフは「お客さん、たくさん来てくれるといいね」「この商品、私も欲しいな」などと話しながら一息ついていました。
その時、他店の店長が応援に駆けつけました。
そして売り場を一目みるなり、「これじゃあ、ダメだよ、無印らしさが出ていない」と、いきなり商品の並べ替えを始めたのです。新しい店の店長は戸惑っていましたが、ベテラン店長に物申すわけにもいかず、結局スタッフ総出で並べ替えました。
ようやく並べ替えが終わったころ、今度は別の店長がやってきました。そして、「ここはこうしたほうがいい」と、直しはじめました。
…当時は、店長の数だけ、店づくりのパターンがあったのです。
その光景を見ながら、私は「まずいな。このままでは無印良品の未来はないんじゃないか」と感じていました。
・社員、あるいは部下の意識をどう変えればいいのか。これは多くのリーダーが直面する問題でしょう。たいていは教育から変えようとして、外部からコンサルタントを招き、社員に研修を受けさせて、意識改革をしようとします。しかし、それでうまくいく試しはありません。
私が西友で人事を担当していたときの話です。
業績が悪化していくにつれ、社内でも段々と危機感が生まれました。まずは幹部の意識改革をしようということになり、取締役から部長まで300人ぐらいの幹部が二泊三日の研修に参加することになりました。
これは、グループ分けし、同じグループになった人から、一人ひとり長所や短所を指摘されるという”360度評価”をする研修でした。
幹部になるくらいの人たちは、それなりにプライドや実績を持っているので、他人から思ってもいない短所を指摘されるのは不愉快なものです。研修の夜の懇親会の席で、私は幹部に呼び出され、「お前、なんだってこんな研修をやろうと思ったんだ！」と叱責を受けたりもしました。
そこまで苦労して行った意識改革の研修―その効果は、どれほどだったと思いますか？
成果は、まったくありませんでした。
結局、このショック療法も効かず、意識改革も進まず、西友は持ち直せませんでした。その後、西友はウォルマートに買収されています。このことからわかるのは、いきなりの意識改革は難しいということ。そもそも、ビジネスモデルが世の中のニーズと合わなくなっているから業績が悪化しているのであり、社員の意識だけを変えようとしても根本的な解決にはなりません。ビジネスモデルを見直して、それから仕組みをつくっていく。その仕組みに納得して、実行するうちに、人の意識は自動的に変わっていくものなのです。
***
カンブリア宮殿でほぼ同じ視点で放映が。
村上龍曰く、
「マニュアル」は創造性と相反するイメージがある。
だが、小説が、普段誰もが使う言葉を組み合わせて書かれるように、創造とは、組み合わせであり、空想的で身勝手なアイデアなどではない。
（当著者の）松井会長がロシアに生まれていたら、社会主義は今も存在したかも知れない。
ああ、改善に繋がるマニュアルと結びついた社会主義は、面白いな、本当に。
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○マニュアルの各項目の最初には、何のためにその作業を行うのか「作業の意味・目的」が書いてあります。これは「どのように行動」するかだけでなく、「何を実現するか」という仕事の軸をぶれさせないためです。(15p)
○業績が好調なのは景気がよかったから、ブームが起きたから、といった”たまたま”ではなく、そこには何かしらの理由があるはずです。そして業績が悪化したのも時代の流れなどの漠然とした原因ではなく、たいていは企業や部署の内部に問題が潜んでいます。(66p)
○モチベーションを維持する二つ目のポイントが「コミュニケーション」です。とにかく伝達経路をシンプルにし、社員の意見や行動に対してしっかりフィードバックすることがカギです。(145p)
★マニュアルといっても受け身ではなく自らが作る。自発的社員を育成し、現場からあがった改善点を全社で共有する。
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良品計画の「仕組み化」の解説・事例紹介を通じたマネジメントのあり方についての本。
ただの定型化のためだけのマニュアルではなく、業務水準の標準化とノウハウの可視化、更にそこからの改善を促すことを目的とした「生きたマニュアル」作りの重要性とその方法について、非常に示唆に富んでいたように思います。
属人的富んで思われる業務やそのノウハウについて、どうすればマニュアル化(=標準化と可視化)出来るかという視点を常に持っておくことがポイント。
実態として、日本ではマネージャー=プレイングマネージャーないしみんなより出来るリーダーとみなされがちですが、マニュアル化の重要性を通じて、マネジメント及びマネージャーがどのようにあるべきかについて学ばさせて頂きました。
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正直今の自分において、本の内容をどのように消化すればよいのか分かりません。おそらく、仕組み化したときの効果が腹に落ちていないからだと思います。
結局のところ、仕組み化をやり切れば効果がでるのだろうけど、やり切るプロセスの部分が困難であり、仕組み化のミソだと思うのです。なので、この本はトップやトップに近い方が読むと良いのかもしれません。私のように現場でやっている人間からすると、やり切るプロセスの部分をどのようにするか？をもっと知りたいと思いました。
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定型業務に関わっている方、定型業務を管理している方には、この本の内容がいかに重要な意味を持つかが理解できるはず。
組織の構成員に、毎日つつがなく業務を実施させることに難しさと、その対策のヒントが詰まっている。
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テレビ東京系の経済番組で著者が、無印良品のＶ字回復、現状の好成績の理由を独自のマニュアルにあることを言っていたので、気になり読んでみた。
内容的には、企業の風土にあった、誰でもわかるようなマニュアルを、現場からのボトムアップで、逐次更新していくことが大切であるということだと思う。結果的に、個人の能力のみに頼らない、業務の効率化が達成されることになると思う。
どんな組織でもそうだが、個人の資質を生かす形で組織を作ると上手くいっているときはよいが人事異動で動くと後任者が苦労したりする。逆に、個人を生かさず組織の歯車とすると閉塞感がでる。このバランスをどのようにとるか、それらの１つの解答があると思った。
また、マニュアル化するというのは、口承伝的な業務の内容を整理するというのはその通りだと思った。
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うちの会社が、いかに仕組みを軽視しているか、痛感しました。
誰がやっても一定の質を保つためのマニュアル、みんなで作るマニュアルなど、とても参考になりました。
今後の仕事に役立てたいと思います。
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ぼくも仕組み作りはとっても大事なことだと思うのね。中でもマニュアルはとっても大事。作る目的は二つあって、ノウハウを目に見えるように明文化していくと、やらないといけないことが何かってとってもよくわかる。だからその先のこと、つまり問題点や改善点も見えてくることがあるのさ。
もう一つは、マニュアルを手に取れば、たちまちに誰でもできるようになるということ。いってみれば、プラモデルの説明書みたいなもの。順番に必要なパーツを組み立てていけばできてしまうもんね。
実際、今仕事でこの仕組みが残されていなくって、とっても困っているの。上司が登校拒否になってしまい、どこまでやっているのかすら共有情報として残されていないの。この本で言うMUJIGRAMが残されていれば、なんのこともなくできるのにって思っているのさ。仕事ができない人もマニュアルを作れば褒められるのにね。ちゃんとしたやつをね。
でも仕組みも、仕組みとして、何も考えずに惰性でやってしまう習慣がついてしまうと、逆に経年劣化していって害悪にもなってしまうから気をつけてね。
でも、やっぱり仕組みを作るとお金も整然と流れるようになるし、必要なものなのだと思ったよ。
