ビジョナリー・カンパニー２ みんなのレビュー

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投稿者：平野雅史　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　前著『ビジョナリー・カンパニー』よりおよそ６年の年月を経て出版された本書。偉大な企業が偉大さを永続する卓越した企業になることを説いた前著に対して、本書はその続編ではなく、「良い組織を偉大な実績を持続できる組織に飛躍させる（Good to Great）」ことを説いたものであり、むしろ前編に当る。前著以上に、本書はすべての企業人、企業家に対して価値ある示唆を与える卓越した一冊だと言える。

　まず、こうした内容の類書・文献は多分に散見されるが、これらと本書とを明らかに異なるものにしている点は、本書が理論の域に達していると言い得ることだろう。巻末に示される膨大なデータ調査の経緯や議論・検討の経緯の記述から、仮説でも一般解でもなく理論だと言い得るのだ。即ち、本書が与える示唆は、勿論実現は容易ではないのだが、科学性・再現性を備えたものだと思われる。
　次に、ただ単に「成功の方法」を説いたものではなく、その持続性に焦点を当てていることは無視できない。即ち、如何に短期的な成功、大々的なキャンペーンがあろうとも、企業組織が持続的発展を望む以上、この視点から考察された本書の示唆は非常に稀有であり、読む者を崇高な想いに至らしめる。ビジネスの競争にあって、ややもすれば独善性や視野狭窄に陥り易い企業人に対して自身を内省させる視点に溢れている。
　第３に、それでいて革新的な提言が盛り込まれている。本書で提示するGood to Greatへの処方箋は、「第５水準のリーダーシップ」「最初に人を選びその後に目標を選ぶ」「厳しい現実を直視する」「針鼠の概念（ＢＨＡＧ）」「規律の文化」「促進剤としての技術」「弾み車と悪循環」の７つの概念から構成されている。「第５水準のリーダーシップ」はコッターなどが提示するリーダーシップモデルを超えて更に「個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さ」を兼ね備えたリーダーの必要性を説いている。また、「最初に人を選び次に目標を選ぶ」というのは人的資源管理の原則的な考え方とは趣きが大いに異なる。加えて、「促進剤としての技術」では技術はあくまで補助に過ぎないことを再認識させ、それに振り回される企業人に警鐘を鳴らす。非常に有益で考えさせられる示唆が豊かなのだ。

　本書が示すところは所謂「企業変革」とは明らかに相容れない空気がある。しかし、短期的に華々しい変革ではなくとも超長期の卓越を得たいのであれば、本書の説くポリシーがまずもって優先されるべきだろう。偉大な企業に脱皮し持続的高成長を掌中にするためには、市場環境に対応すること以上に、規律ある組織や内省できる個人など、深く・潔く自らと向き合うことが如何に重要であるかを思い知らされる。
　間違いなく秀逸な良書である。

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投稿者：ひろっち　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

『ビジョナリーカンパニー２』。
「２」とついていると、「１」を読んでいない人にとっては敬遠しがちになるかもしれないが、
本書は著者にとっての前作『ビジョナリーカンパニー』の続編ではない。
文中で、著者自身が触れているように、
本書の内容はむしろ前作『ビジョナリーカンパニー』の前編にあたる。
前作では「偉大な企業がなぜ偉大なのか」について論考されていたが、
本書はその原題（Good to Great）がしめすとおり、
「優良な企業が偉大な企業に飛躍するには何が必要か」について
研究、論考している。
企業を偉大に飛躍させ、かつ、それを持続する「第5水準の経営者」をはじめとして、
「最初に人を選び、その後に目標を決める」、「厳しい現実を直視する」、「針ねずみの概念」
「規律の文化」、「促進剤としての技術」など、
優良（Good）から偉大（Great）に飛躍する企業がもつ条件を描き出している。
そして、そのどれもが通常考えられているものとは正反対だったりするところが、
著者のいう「優良は偉大な敵」たる所以だろう。
よかれと思ってやっていることこそが、企業を偉大から遠ざけている。
偉大を目指すなら、ぜひ一読したほうがいい。

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投稿者：やんちゃ青　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　前作ではソニーをはじめとする偉大な企業の分析を実施したが、今回は優良な企業が偉大へと変革するにいたったことの分析をしようという試みをまとめたものです。だからといって調査（５年にわたる！）を前回の継続として捕らえておらず、また内容も前回の継続というよりは同列の資料ができあがって、再度同じ視点でどうなのかが議論できる形になっています。

　基本的には以下の循環により、ゆっくりと進化したというのが解になります。
(1)規律ある人材（第５水準のリーダーシップ、最初に人を選び、その後に目標を選ぶ）
↓
(2)規律ある考え（厳しい現実を直視する、ハリネズミの概念）
↓
(3)規律ある行動（規律の文化、促進剤としての技術）
↓弾み車
先頭に戻る（循環）

　ハリネズミの概念とは３つの基本原則（情熱、世界一、経済原動力）のみを忠実に実行することにあります。そして行動を起こす人柄としては「ストックデールの逆説」と定義していますが、「必ず勝てるという確信を失ってはならない。ただし厳しく現実を直視する」タイプの人ということです。

　世の中には当たり前と思えることが、実は明文化されていなかったり、証明できていなかったりすることが多くて、ことを深めると、「どうしてそれが成立するのか？」という疑問にぶち当たることもしばしばだと思います。本書で示されているデータも内容ももしかすると、当然と思えることかもしれませんが、それでもここまでデータに忠実に具体的にまとめられた形はほとんど世の中には存在しないと思われます。

　ただ本書は、優良な企業が偉大な企業へ成長したデータの整理であり、本書をまねて人・企業が、本書通りにいくという保証はありません。だからといって無視できない事実も多く書かれていて、経営者や起業家は必読の書では？　と思われます。

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投稿者：FM　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

素晴らしい経営書。これを読んで後はどこまで実践できるのか。本としても非常に面白い。これを超える経営書はビジョナリーカンパニーの続編が超えるしかないでしょう。

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投稿者：knightgiri　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

会社を分析するという仕事柄、定量化できない“マネジメントの要素”を評価する際に、ひとつの尺度として同書が示唆するマネジメントのあり方、方針の一貫性の必要性は大変参考になりました。特に、“内部者にとっては毎度毎度の変わらない努力が外部者から見たときにはある日突然、変態したかのような印象をうける”との著者の指摘には説得力があります。

惜しむらくは、同社のマネジメントのあるべき姿に“必要な人を選択し、そうでない人を除外する”ことを第一にあげている点です。確かにいわれるとおり、必要でない人を組織から取り除くことは非常に効果があります。しかしながら、同書でいわれるマネジメントを一企業に限らず、より大きな共同体組織国、社会に適用しようとしたときに、“不適切な人を除外する”という考え方につながらないでしょうか？　真実を捉えた論評というものは、一企業のマネジメントに限らずすべての事象に（小は個人から、大は国家、社会まで）応用できるはずです。この点において、不適切な存在を除外することが肝心とする同書の前提には疑問というか、考察の余地を感じます。もし、自作があるならばこの点をさらに研究して欲しいです。