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興味のない人には入ってきづらい内容かと思うが、過去から直近まで、実例盛り沢山でビジネスモデルに対する社会・企業の変遷が分かりやすく示されている。
実例が時系列に述べれているため、社会の変化=ビジネスモデルに対する考え方の変化と読み取れ、この先の社会を考えるにも非常に役立つ一冊ではなかろうか。
私自身は学生時代一切勉強しなかったため背景知識に乏しく、ググりながらで読むのが遅かったが、経営学や経済学を勉強した人であればより面白いのではないかと思う。
登場人物の著書がふんだんに紹介されているところが、個人的には◎
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(著者の定義)「ビジネスモデルとは、旧来の戦略的フレームワークを拡張するためのコンセプト・セットであり、その目的は多様化・複雑化・ネットワーク化への対応である」p49
ビジネスとは、「誰に対してどんな価値を、何をどこから調達・創造して提供し、どう対価を得るのか」p52
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☆2(付箋12枚/P422→割合2.84%)
経営戦略全史に続く本。内容はまったくリンクしていないのだけれど、似たようなビジネスの歴史なのに、見方によってこんなに異なるのだなあ。
このシリーズは好きです。
・ビジネスというものが、「誰に対してどんな価値を、何をどこから調達・創造して提供し、どう対価を得るのか」と表せるものであるならば、その組み合わせ(セット)が「ビジネスモデル」です。
・アクセンチュアの世界主要70社調査(2001)や、IBMの765社調査(2006)もそれを裏付けました。「産業構造か、利益構造か、企業構造を変えなくては、成功はない」のだ、と。
・アプリケーション・ソフトへの課金で儲ける世界同一プラットフォームを、この世で最初につくり上げたのは任天堂でしたが、そのためにハードやOSは原価割れで普及させる作戦をとりました。
一方、マイクロソフトはハードを持たず、OSで勝負しました。OSの魅力を上げるためにブラウザ(IE)や音楽プレイヤーは無料で付けましたが、そのアプリケーション・ソフトであるMSオフィスでは大いに儲けてきました。
アップルの主たる収益源は未だ、粗利率50%超のハード自身です。
・三井高利:兄に疎まれ、江戸から郷里・松坂に戻されてからの24年間、ワシはずっと、考えておった。どうやったら江戸で呉服屋の革新ができるかを。…苦しい日々じゃった。しかし、遠く田舎にいたからこそ、既存の呉服屋のおかしさがわかった。なぜ、反物でしか売らない?切り売りすることで客も増え、小物にも使われよう。仕立て売りすることで至急の客も喜ぼう。なぜ、掛け売りしかしない?現金売りにすることで一見客も取り込めよう。なぜわざわざ江戸から京まで金を運び銀に変えて仕入れをする?両替商を兼ねれば、そこは要らんようになる。
ターマン(シリコンバレーの前身を創った):私もそうですな。東海岸のMITで学んで、また後年、ハーバード大学に招聘されて初めて、西海岸に足りないものがわかりましたよ。それが産官学の連携です。ただの象牙の塔だと思っていた大学が、あれほどに産業界・政界と結びついて、その発展に寄与していたとは。
・当時、江戸・大阪では金貨中心・銀貨中心と分れており、多くの問題が発生していました。江戸の呉服店としては、京の西陣で仕入れなければなりませんが、金貨・銀貨の両替コストもかかれば、その為替変動リスクにも晒されます。
同じ頃、かのバチカンと同じように江戸幕府も上納金の現金輸送に悩んでいました(バチカンにはメディチが食い込んだ)。大阪で集めた年貢米や産物を銀貨に換え、それを江戸まで数十日かけて現金輸送していたからです。
高利は自ら政府に「公金為替」の仕組みを提案し、受け容れられます。「幕府の大阪御用金蔵から公金を三井両替店が銀貨で受け取り、2~5ヶ月後に江戸城に金貨で納める」というものです。
三井両替店にとって、公金からの直接の収入はありませんが、巨額の資金を数か月間無利子で動かせること、そして、大阪で受け取った銀貨を越後屋の京都での仕入れに使い、江戸城への納金は江戸での売上金から行うことで、���コストでの仕入れが実現しました。大量の現金(銀)を東西に動かすコストもリスクもありません。
・競合よりも丈夫な上に何割も安く、しかも年々値下げして1925年には260ドルになりました。T型フォードはついに、世帯収入(2000ドル)の1/8で買える、大衆の足となったのです。
いや、少なくともアメリカでは、こういった安値で馬の10倍も走る足ができたからこそ、土地の安い郊外の一戸建てに住んで都市や工場に通うという、「豊かな大衆」が出現したのです。
・スローン(GM)は「なにを持っているかで、あなたの価値は語られる」と消費者にすり込むことに成功し、かつ、新しい価値(ファッション化したモデルチェンジ)を提供しつづける力を築き上げたのです。
そしてそれは80年後、形を少しだけ変えてりんごの上に降り立つのですが、それはまた後でのお話しです。
・王冠メーカーで営業担当として働いていたとき、ジレットは、自分が営業する商品が、一瞬だけ使われて捨てられていくさまを見て思いました。
「使い捨てだからこそ、顧客はまた買ってくれるのだ」と。
王冠を発明したのは、まさにその会社の社長でもあるウィリアム・ペインターでした。彼もジレットにアドバイスします。「君も、一度使ったら捨てられてしまうものを発明しろ。そうすれば客が安定するぞ」
・本格的な特許制度が生まれたのは17世紀のイギリスでした。イギリス議会は「専売条例」を制定し、発明や新規事業に対し最長14年の独占権を認めました。それまで国王が恣意的に与えていた不安定なものから安定的制度に変わったことで、イノベーションに向けた多くの投資がなされ、「産業革命」につながったと評価されています。
・Bussiness as a Service(BAAS)。彼はすべてのビジネスを、顧客への「サービス」(=相手に良い変化をもたらす活動)として捉えなおすべきだと説いたのです。
・大きなビジネスモデル革新は、決してひとつの領域の革新には留まりませんが、あえて「売り方」「つくり方」「決済・資金」「儲け方」の4つに分類したらどうなるでしょう。
20世紀になって、車が安くなり、ラジオやテレビができ、電話やコンピュータが世の中に拡がっていきました。1990年頃までに、基本的なビジネスモデルのほとんどは、すでに確立されていたのです。
「儲け方(収益モデル)」としての「替え刃モデル」「広告モデル」「従量課金制モデル」「プラット・フォームモデル」
「売り方」としての「種々の小売業態(チェーンストア、GMS、ディスカウントストア、CVSなど)」「ドミナント・モデル」「ダイレクト・モデル」「eマーケットプレイス・モデル」
「作り方」としての「大量生産モデル」「垂直統合モデル」「水平分業モデル」「系列モデル」「産業クラスターモデル」「リーン生産モデル」
「売り方」「作り方」の両方にまたがる「SPAモデル」
「決済・資金調達方法」としての「国際決済・為替ネットワーク」「トラベラーズ・チェック」「クレジットカード」「勧進帳」「マイクロ・クレジット」
インターネットの急激な成長とともに1990年代から21世紀初頭にかけて、新たなビジネスモデルが加わり、それらが自由に組み合わされて展開されていきます。情報(ビット)において、距離・コスト・売り場面積の壁をなくしたインターネットは、その特有の力でさまざまな新しいビジネスモデルを可能にしました。
「オープン・イノベーション」「クラウド・システム&サービス」「クラウド・ソーシング&ファンディング」「フリーミアム」「ロングテール」。
・それでも当初、組織はなかなか変わりませんでした。外様のガースナーに反抗したからではありません。逆に役員たちはみな、即座にシャツの色をガースナーと同じにするくらい上司には従順で、現場ではどんどんトップセールスを仕掛ける腕力を持ち、でも手続きはしっかり守る「優秀な」人材たちでした。だから、ダメでした。そういった上意下達の官僚型リーダーシップでは「サービス業」にはなれなかったのです。
ガースナーはIBM社内を調べ、ソリューション・ビジネスに適応し成果を上げていたリーダーたちのやり方を調べ上げました。
・スタイル:率先垂範ではなく、「チームの力を引き出す」ことを重視。自分は前面に出ない。
・意思決定:手続き重視の階層型ではなく、「即断即決のフラット型」。
・モチベーション:業績目標達成だけでなく、「他者をよく変えること」自体に喜びを見いだす。
結局、ビジネスのサービス化(BAAS)実現には、「自律分散型のリーダーシップ態勢(多くのマネージャーが自律的に動けること)」が必要でした。
・wikipediaをつくり上げるのに世界中で費やされた時間が、2010年までで約1億時間。でもアメリカ人だけで年間その2000倍、テレビを見てますもんね。そのたった1%を振り向ければ、wikipedia級のサイトがなんと毎年新たに20個つくれる(笑)。
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素晴らしかった「経営戦略全史」に続き、ビジネスモデルの変遷を追った期待の一冊。ビジネスモデルという言葉は正確な定義があるわけでもないし、曖昧さがつきまとうが、ここでは経営学での先行研究も踏まえつつ、ビジネスモデルを「旧来の戦略フレームワークを拡張するためのコンセプト・セットであり、その目的は多様化・複雑化・ネットワーク化への対応である」と定義した上で、
・ターゲット(顧客)
・バリュー(提供価値)
・プロフィット(収益の仕組み)
・オペレーション/リソース(ケイパビリティ)
の主要4項目に分解できるものとして、解説されている。ここでのポイントは、旧来の戦略フレームワークが、経営戦略(ポジショニング論を代表する5つの力や、ケイパビリティ論を代表するVRIO等)・マーケティング(3C)・財務やファイナンスの観点など、個別戦略に基づくものに近かったのに対して、これらを統合して、そのそれぞれの関係性を構築して、チェーンとしての模倣困難性を高められるかどうかという点にある(その点では、各個別戦略の関係性を重視するバランスト・スコア・カードや、サービス・マネジメント分野におけるサービス・プロフィット・チェーンの考え方に通じるものがある)。
この定義に基づき、本書では、まず国際的な為替・決済システムを構築したメディチ家から、iPhoneを利用した小型クレジットカード決済サービスのスクエアまで、お金に関するビジネスモデルの革新を追った後、4つの時代別にそれぞれの時代で生み出された変革を叙述するスタイルを取っている。今でもその価値を失っていないカミソリの替え刃モデルやゼロックスによる従量課金モデルなど、オーソドックスなスタイルが第一の時代にあたる1969年までの間にほぼほぼ誕生していたこと、2000年以降のITを利活用した新しいビジネスモデルの網羅感など、読み物としても面白いばかりか、どのような環境変化や課題に対してその革新が生み出されたのかを丹念に追うことができる。
特に終章では、ITによるビジネスモデルの多くが採用しているプラットフォーム戦略において、webのプラットフォームは人を介さないために簡単にスケールしやすいというメリットを持つ一方で、簡単にスケールするということは(当然の帰結ではあるが)模倣困難性に欠けるという点を明確化した上で、これからのプラットフォーム戦略では高度なキュレーション力などの「ヒトの力」をどう活用できるかがっ要点であると結論付けている。そして、こうした力を持つ人が多いにも関わらず隠れてしまっている日本では、彼らの力をどうプラットフォームに呼び込んでいけるかが、日本自体の競争力の強化に繋がるのではという提言にまでまとめており、示唆に富んでいる。
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昨年(一昨年?)の経営戦略全史に続き
ベスト経営書第1位に選ばれた本書。
面白いと思うし、役に立つ内容でもある
と思うのですが、ビジネスモデルとは
やはり学問ではなく実学というか、
実際にあった内容であって、それを概要的に
一覧的に書かれても、、、という少しの
違和感というか、消化不良感は残って
しまうような気がします。まあケーススタディーの
概要例という感じです。
ただ。。。
ビジネスモデルの創造とそれにもたらされる
成果を得るためには、合議制なんてありえない
ということを再確認した感じです。
なので、合議制や手続き論が跋扈している組織には
新たなビジネスモデルなんて作るのは無理でしょう。。
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経済状況とテクノロジーの進化に対応して新しいビジネスモデルが次々と生まれてきたことが、全史並べることでよくわかる。そもそもビジネスモデルとは?本著では以下のように述べられている。
ビジネスモデルとは旧来の戦略的フレームワークを拡張するためのコンセプトセット。その目的は多様化・複雑化・ネットワーク化への対応である。
私はシンプルに価値提供の流れと儲かる仕組みのことだと理解している。
とくに今の時代はテクノロジーの進化に注目すると新しい仕組み構築のタネがボロボロ転がっている。それらを組み合わせていかに新しいアイディア、既存の発想にとらわれない考え方ができるかにかかっている。
後はやはり、新しいビジネスモデルの創生に、短期的な売上や収益を求めることに警鐘を鳴らす論調は多く、大企業のイノベーションのジレンマにはまっている身としてはどうしたものかと頭を悩ます話題である。本著でも終章にまさにそういったことが書いてあった。
言うは易し、行うは難しである。
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前作の『経営戦略全史』に引き続き、一気に読める面白さ。
儲けの構造=ビジネスモデルの歴史をまとめた著作。
「ビジネスモデル」と呼べるものの始まりがいつかと言うのを定義するのは難しいが、この本では14世紀のメディチ家による国際為替・決済システムから始まる。
そこから一気に時系列に沿って、ジレットの替え刃モデルや、広告で稼ぐモデル、ゼロックスの従量課金モデル、任天堂のプラットフォームモデル、アンダーソンが提唱したフリーミアム等など数々のビジネスモデルが紹介されている。
「ビジネスモデル」という言葉自体の定義も難しいが、よくここまで様々な事例を集めてきたなと。
過去のモデルを学ぶことは、将来に向けたアイデアのヒントにもなると思われるので、読む価値アリ。
—
memo:
62
ヒルティのフリート・マネジメント・サービス
95
GMは毎年、商品をモデルチェンジしては大量の広告宣伝を打ち、消費者の手元にある車を「時代遅れ」にする、計画的陳腐化というマーケティング手法を取り入れました。
304
企業はイノベーション創出に向けて、必然的に多くの外部者たちとコラボレーションを図らなくてはならないのです。組織を開いて、ネットワーク化しなくては、簡単には存続できないのです。
372
「毎日会社に来てやることといえば、自分と似たようなことをやっている会社を負かそうとすることだけ。そんな仕事のどこが面白い?」Googleのペイジ
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「ビジネスモデル」を網羅して一冊にわかりやすくまとめた本です。
一冊にまとまっているので、全体を俯瞰して理解するのに役立つと思います。
個人的に読んでいて面白かったし、ワクワク感も感じました。
「ビジネスモデル」は定義自体も曖昧ですし、突然、発生するものでもありますので、経営戦略のように体系的にまとめるのは難しいと思います。
それでも、14世紀のメディチ家、17世紀の越後屋から現在のスタートアップまで網羅されており、全体像を把握するには十分と思います。
また、個別のビジネスモデルに興味があれば、詳細に調べたり、別な書籍にあたることも可能ですので、内容的に物足りない場合は補えば良いです。
個人的に特に面白かったのは以下の内容です。
サムウォルトン:44歳 → ウォルマート1号店
本田宗一郎:40歳 → 本田技研創業
捧賢一:44歳 → ホームセンター参入(コメリ)
など、自分と同年代(40代)からの挑戦者はたくさんいること。
少し、勇気付けられた気がします。
コラムで解説されている「コースの定理」
大手メーカーで働く自分にとっては、現在の業績悪化や社内外の変化の要因がわかった気がしました。
あとは実際の仕事でも体感したQualcommのビジネスモデルの強力さ。
リンカーズに代表されるような今後のB2Bマッチングの可能性。
今後は大より小の時代になっていきそうですね。
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後半のベンチャービジネスについての内容が面白かった。
今はスピードの時代、チャレンジして3割が成功こすれば良いという考えには賛成するが、企業がそれを許す基盤が必要ではないだろうか。
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話題になっている割には、そこまではまらなかった。ケースは割と表面的でおもしろくない。ただ、随所に見られる筆者のビジネスモデルの捉え方が興味深く、勉強になる。
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この本ではいろいろなビジネスモデルが紹介されています。著者はBCGやアクセンチュアでコンサルをされていた方で、これまでに「経営戦略全史 」を書かれています。
17世紀から現代まで時代に沿ってビジネスモデルが紹介されていますが、同じ時期に成功したビジネスが隣に並んでいるためか、まとまりがないように感じました。前作の経営戦略全史では時代の流れと経営戦略の移り変わりがわかりやすくまとめられており期待が高かった分、ちょっと物足りない感じがしました。
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読むのにとても時間がかかりましたがすごく面白い!
スーパーマーケットやカミソリ、PC(デルとかマイクロソフトも)の話も面白いのですが、Google、Amazon、Facebook、Evernoteと言った現在も存在しているIT企業、そして三木谷さん(楽天)、宮坂さん(ヤフー)、孫さん(ソフトバンク)といった名だたる経営者達の考えと経営戦略、ビジネスモデルがぎゅっと詰まっています。
フリーミアムの章は自社商品を知るためにも必見!
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古今東西のビジネスモデルを一挙に紹介。人にフォーカスしながら書かれているので、無味乾燥な理論ではなくて、時代の匂いみたいなものが感じられる。そして、凄く読みやすい。
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後半になればなるほど面白かった。今、第三次産業革命がおきようとしている。Ycombinatorの本でも読んでみようかな。
ビジネスモデルを考える際には、異分野を関連付ける力、質問力、観察力、実験力、ネットワーク力がとても必要だ。中でもネットワーク力:自分の知識の幅を広げるために自分とは異なるアイディアや視点を持つ人に会うことが大事だと思った。
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「ビジネスモデル」というと、何でお金をとって稼ぐかということを、
何かもっとすごいものに見せるように
かっこ良く言っただけの胡散臭いワードというイメージを持っていたけど、
本書で結構見方が変わった。
例えば、ブラウザゲームで、基本無料で
アイテムに課金するようなものを最初に思い浮かべていた。
いくつかの面での比較がされていたけれど
個人的には、「顧客への提供する価値はなにか?=ビジネスモデル」という解釈が腑に落ちた。
(本にそのままの言葉で書いてあったわけではないですけど。)
富裕層のものであった車を、
単一モデル効率生産で一般家庭でも届く価格で提供したのが
フォードによるビジネスモデルの革新。
しかし、フォードの提供価値は、
『手の届く価格で便利な移動手段』でしかなかったので、
みんなが同じデザインの車を持っているのに飽きた層に向けて、
多モデル生産により、提供価値をファッションに変化させたのが
GMによるビジネスモデルの革新。
そしてその変化を支えるため、
分業化、マニュアル化など
”ビジネスモデル”に即したシステムの構築もあって
初めて達成されていることを忘れずにおきたい。