Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR みんなのレビュー

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目指すべき目標と、その達成状況を示す主要な結果であるOKR(Objectives and Key-Results)。
OKRを組織の隅々にまで浸透させるためのCFR(Conversation, Feed-back and Recognition)。
本書はその2つを軸に、なぜその手法が好ましいのか実際の事例を交えて紹介されている。

数年前に出版された「How Google Works」では比較的あっさりと紹介されていたOKRだが、
本書を読む限りはGoogleの信じられないような発展の原動力であったことがうかがえる。

巻末の付録にあるガイドラインはとても実用的。

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OKR（目標 objective、主要な結果 key results）：１サイクル当たりの目標を３～５個に限定、主要な結果は５個以下にする、目標はボトムアップ、おしつけない、柔軟に対応、ボーナスと切り離す、４－５四半期のサイクルを繰り返す
紙に書いて貼っておく。毎朝、何をすべきか問いかける。
継続的パフォーマンス管理
コミットするOKRと野心的OKRを区別する

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okrという目標設定手法について書かれた本

そこが強調されてはいないが、設定の仕方については、
・相反する項目をきちんと入れること
が、すごく大切だと思った。
それと会社によって結構カスタマイズの余地があるな、と思った

・赤を売り込む文化
・どれくらいチャレンジングな設定にするか
・誰から導入するか
・そもそもの設定する中身
とかは会社によりやり方が分かれるな、という感じ。

一方で本質的に変わらず、画期的なのは
・透明にすること
・頻度高くフィードバックすること
・あくまで目標とすること
・目標が各レイヤーでブレイクダウンして繋がって行くこと

これらのおかげで、
・誰が何やってるか明確になること
・たちもどること
・お互い助け合い、リスクを取ったチャレンジが出来ること
・自分が今やっていることが組織のゴールに繋がっていると実感出来ること

が達成されるのだろうな、と思った

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OKRの原理原則をストーリー調で理解できる。翻訳本によくある書き方で、個人的には要点をズバっと知りたい、という欲求に駆られる。あと、現場に落とし込むレベルの指南書ではない。

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OKR(Objective and Key Results)およびその対のCFR(Continuous Feedback and Recognition)の伝道者による各社の事例集。読んでるといわゆる垂直統合的な組織を作る上では欠かせない手法に感じるが、日本のベンチャーにどれだけ浸透してるんだろう。

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「Measure what matters」はインテルもグーグルもフェイスブックも採用した、「目標と主要な結果(OKR)」を使った組織管理を紹介する本です。

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企業として、組織だって目標を達成して行くための方法論について説明しており、実際に定着させるには、色々な苦労があると思うが、元々その様な文化が根付いている組織での実現方法を記述しているので、具体的にどうしたら良いかが分かりづらく感じるが、この本で書かれていることができる様になれば、組織としても個人としても、目標を達成することが効率良くできるのではお思った。

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OKR本は何冊かあるけど、これが一番良い気がする。OKRの手続きの説明よりも、「なぜ」の説明をしっかりと事例多く解説している。組織のトップから真剣に取り組まないとだめとか、OKRの品質保証をする番人的な人が必要とか、継続的なフィードバックとか、そうだよな〜という納得が多かった。

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ジョン・ドーアは、OKRの伝道師を自任する人物である。著者は、そのキャリアのはじめにおいてOKR発祥の地とも言えるIntelで働いており、そのときにOKRの父とも言えるアンディ・グローブの薫陶を受けた。著者はその後、クライナー・パーキンスでスタートアップ企業にグローブの教えであるOKRを広めてきた。サン・マイクロシステムズでデスクトップ部門の長になったときにも、OKRを十全に活用した。中でもジョン・ドーアが、まだ30人程度しか社員がいない初期のGoogleでOKRの話をし、その後Googleでの管理手法として採用されたことで、ジョン・ドーアおよびOKRはその名声を高めた。

Intelを成功に導いたアンディ・グローブは、その著者『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』でも詳しくその自身のマネジメントスタイルを言語化している。そのベースはMBO (目標による管理制度)である。OKRは目標による管理というベースにしているが、高い目標を設定するなど、一般的な目標管理と比べてその力点には微妙な(だが本質的な)違いがある。もっとも大きな違いは、目標管理と給与や評価を連動させない、というところかもしれない。その根底には「アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ」というものがある。いかに組織として実行し、望む結果を出して出していくのか。その答えのひとつが目標による管理であり、より効果的な方法論であるOKRである。

OKRとは何なのか。本書で書かれている次の定義が適切かもしれない。
「目標(O)とは「何を」達成すべきかである。それ以上でもそれ以下でもない」
「主要な結果(KR)とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない」
そして、目標(O)と主要な結果(KR)の関係は、「KRがすべて達成されれば、目標は必ず達成される」というものだ。

端的にいうと、OKRは、「みなさんの最も重要な目標を明確にする。全員の努力のベクトルを合わせ、協力させる。組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ものなのである。チームをまとめ上げるための明確な目標が、そこに至るまでの方法の明確化が、効率的なアウトプットには絶対に必要なのである。それがOKRの意義となっている。

OKRによって実現されることを本書に沿って体系的に解説すると次のようになる。
①フォーカス: 優先事項にフォーカスして、全体をコミットすること
②アラインメント: 組織内で目標をアラインメントして、チーム間で連携すること
③トラッキング: 進捗をトラッキングして、責任を明確にすること
④ストレッチ: 高い目標に向けてストレッチして、より大きな成果を得ること

またOKR運用上の重要なポイントとして、著者は頻繁にかつ適切なフォローの場を設けることを挙げる。著者はこれをCFR: 対話(Conversation)、フィードバック(Feedback)、承認(Recognition)とまとめて表現する。「きちんとコミュニケーションを行うこと」というのは当たり前のことだが、「CFR」というように行動につなが��わかりやすい表現に翻訳することは重要だ。個人を単純に数字には置き換えられないことを認識して、柔軟な相互フィードバックを行うことがOKRの運用には重要である。

OKRによる管理は、一般的に考えられているのとは反対に、マイクロマネジメントを不要にする。「健全なOKR環境では、アラインメントと自律性、共通の目標と独創の自由のバランスが取れている」という。そのためには文化として根付くことが必要だという。Googleには完全にOKRが文化として根付いた。アンディ・グローブも『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』の中で「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対に必要である」と書いた。おそらくポイントは、OKRとCFR文化の最大の特徴は透明性の高さなのである。

上に挙げたような基本をもとに、実行にあったってはいくつかの実際的なポイントがあるので、挙げてみたい。
・常にアウトプットを測定すること(例えば週次で)
・日々の活動を組織のビジョンと結びつけること
・目標は何度も繰り返して浸透させること
・目標や主要な結果を給与や賞与と連動させないこと
・主要な結果は数字で達成できたか否かが判断できること
・主要な結果は多くても5つ以内であること
・主要な結果は「数値目標」と「品質目標」がセットとなっていること
・評価は達成度ではなく、CFRによってパフォーマンスによって行うこと
・サイクルの途中であってもOKRの見直し、追加、削除は行って構わない
・サイクルの始まる時点で、100%達成しないといけない目標(コミットするOKR)と、社運を賭けた大胆な目標(野心的なOKR)をはっきりと区別すること
・承認は頻繁に、具体的に、目立つかたちで行うこと
・OKRにグループとして取り組む場合、「主要な結果」を個人に割り当て、責任を持って取り組ませること

実態として、うまく行くかどうかは、こういった細部とメンバーがどこまでそのことを納得しているかに依存するのだろう。

なお、目標については一般的に「SMARTの法則」というものがある。

・Specific:あいまいではない具体的な目標であること
・Measurable:測定可能な目標であること
・Achievable:頑張れば何とか達成可能な目標であること
・Relevant:目標が組織全体にとって重要であること
・Time-bound:時間軸が明確な目標であること

OKRの目標設定にも共通するものがある。目標による管理は組織運営の基本である、と思える。「OKR」という名前を使うかどうかは別として、組織管理のフィロソフィとして理解をしておきたい概念である。


なお、ジョン・ドーアのOKRに関するサイトが以下にある。こちらの方も参考にしていきたい。わかりやすいTED TALKのスピーチへのリンクも含まれている(2019/5時点)。
whatmatters.com


やや話がずれるが、本書の中で「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」と書いてある箇所で、Huaweiのことを少し考えた。Huaweiは「Huaweiの冬」を乗り切ることができるのだろうか。


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『OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な��標を達成する方法』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822255646
『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』(アンディ・グローブ)のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822255018

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レビューはブログにて
https://ameblo.jp/w92-3/entry-12465150784.html

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OKRのお勉強。

　アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。

OKRの威力①　優先事項にフォーカスし、コミットする
OKRの威力②　アラインメントと連携がチームワークを生む
OKRの威力③　進捗をトラッキングし、責任を明確にする
OKRの威力④　驚異的成果に向けてストレッチする
CFR　継続的パフォーマンス管理
継続的改善
文化の重要性

「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。
　２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。
「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。

　…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。

　アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。
「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」

　時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。

　会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。

　それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」
　グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタ���の結び方を教えてあげるのが一番だ。」
　だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」
　すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。

　…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。
・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。
・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。
・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。

　…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。

　…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。


　グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。
　われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。
　OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。
　OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。
　0.0～0.3＝赤
　0.4～0.6＝黄
　0.7～1.0＝青

目標＝「何を」
・ゴールと意図を表す。
・野心的だが、現実的である。
・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。
・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。
主要な結果＝「どのように」
・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。
・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。
・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。

OKRを作成する際の落とし穴
落とし穴①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
落とし穴②通常業務をOKRとする
落とし穴③弱気な野心的OKR
落とし穴④力の出し惜しみ
落とし穴⑤価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR）
落とし穴⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分

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OKR　objectives, key resultsを設定し、回していく。一見どこの会社もやっていることのようだが、異なる。一般的には、評価のために行っているが、OKRは会社を回すため、従業員のモチベーションとフォーカスを会社及び構成員のそれとアラインするためのツールである。

トップマネジメントのコミットというかOKRへの徹底的フォーカス。
２−４週間単位、四半期でのレビューとフィードバックの実施。マネージャーは、部下のコーチとなる。
OKRは会社の目的に完全に沿っており、ストレッチされたものが含まれ、活動ではなく日付のある成果である。黒白つかないといけない。
OKRは誰が見てもわかるオープンなもので、報酬とはかなりの程度切り離されたものにする。

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OKRについての多くの実践例が書いてあり、マニュアル本を読むよりはその効果について理解できた。
が、OKRの評価と報酬を連動させないという所がまだ理解できない…。

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・OKRとは「目標（Objectives）」と「主要な結果（Key Results）」を柱とする経営管理手法のこと。
└目標（O）：「何を」達成すべきか、組織内で共有する。
└主要な結果（KR）：目標を「どのように」達成しつつあるか、アウトプット（成果物）を測定する。

・OKRを生み出したのは、インテルの元経営者アンディ・グローブ。OKRを活用し、インテルの従業員を管理し、同社を急成長させた。

・OKRは、組織マネジメントにおいて、次の4つの威力を発揮する。

①優先事項にフォーカスし、コミットする
組織全体が、優先すべき重要なプロジェクトにフォーカスし、コミットするようになる。

②アラインメントと連携がチームワークを生む
目標の共有により、トップから現場まで、すべての活動の方向性が一致（アラインメント）する。上意下達で伝えなくても、組織内で目標を共有し、連携できる。

③進捗をトラッキングし、責任を明確にする
OKRは、活動の進捗をトラッキングすることが可能であるため、設定した内容を見直したり、状況変化に合わせて更新したりできる。

④驚異的成果に向けてストレッチする
達成が不可能に思えるような、ストレッチ目標を設定することで、従業員の創造力と野心を最大限に引き出すことができる。