若手はどう言えば動くのか？　～相手を「腹落ち」させたいときの伝え方～ みんなのレビュー

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部下をもつ全ての人に勧めたい一冊。若手や部下に動いてもらうための考え方から具体的な実践知までとても参考になる。

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概要:
本書は、著者の晝田祥昭氏が長年の広告業界での経験や、大学での若者との関わりを通じて得た知見に基づき、現代の若手世代（主にZ世代）に効果的に「腹落ち」させ、行動を促すためのコミュニケーション方法を解説したものです。中間管理職が抱える「部下がわからない」という悩みに寄り添い、世代間の価値観の違いや、若手が抱える不安や疑問を理解した上で、具体的な伝え方の心得やテクニックを紹介しています。

主要テーマと重要なアイデア:
世代間のギャップの理解:
中間管理職（昭和のビジネスマン）と若手（Z世代、ゆとり世代）では、社会に出た背景や価値観が大きく異なる点を強調しています。「社会に出るまでの環境が、まるで命のビフォー・アフターほどに違います。」と述べ、テクノロジーの進化、働き方改革、パンデミックなどの影響を受けた若手世代の特有の感覚を理解することの重要性を説いています。
若手世代は、共通の話題を持ちにくい時代に生きており、個人の趣味嗜好が多様化していると指摘しています。「好きな歌もバラバラ…今は『共通の話題』が存在しない時代」であるとし、旧世代的な共通認識を前提としたコミュニケーションが通用しないことを示唆しています。
「腹落ち」させるための5つの心得:
書籍の構成にも示されているように、「若手を腹落ちさせるための伝え方『5つの心得』」が重要な柱となっていますが、抜粋部分からは具体的な内容は不明です。
若手の心理と行動特性:
若手は「言いたいことが言えない」「これは不適切かもしれない」と悩んでいることが多いと指摘し、上司からの積極的なコミュニケーションの必要性を示唆しています。「『言いたいことが言えない』と悩んでいるのは、あなただけではない。『これは不適切かもしれない』と悩んでいるのです。」
指示されたことを放置する背景には、「わからない＋怖い」という心理があるとして、一方的な催促は逆効果であると警告しています。「動けない人は『分からい＋怖い』の塊。」
若手は上司の指示や提案が「放置」されることを不満に感じており、「『これで進めよう』とGOを出した案件を、放置されます」という具体的な状況を提示しています。
一般的に、Z世代は1995年生まれ以降、Y世代は1980年生まれから、X世代は1965年生まれからと世代区分を示しています。
効果的なコミュニケーション:
若手との距離を縮めるためには、「相手が気持ち良さそうに話しているポイント」を深掘りすることが重要であると述べています。「大切なのは相手に『今、何に関心を持っているポイント』を深掘りすることです。」
「説教、昔話、自慢話」はNGであると明言しています。
若手との共通の話題が見つからないという悩みに対して、「共通の話題を探すことが、極めて難しい時代なんだよ。」と理解を示すことの重要性を説いています。
若手は「失敗談」に飢えている可能性を指摘し、上司自身の失敗談を開示することが共感を呼び、コミュニケーションのきっかけになると提案しています。「もしかすると、今の人は失敗談に飢えているのかも。」
失敗談を話す際に��、最近の失敗談、人生最大の失敗談、子供の頃や学生時代の失敗談、新人時代の失敗談、親子関係や友人関係での失敗談など、具体的なテーマを提示しています。また、失敗談から学んだ教訓を語ることも重要としています。「失敗談がそこに教訓がプラスされれば『私に教えてくれたいい話』に変わります。」
リモートワークの普及により、若手のキャラクターや感情が伝わりにくくなっている現状を指摘し、上司は意識的にコミュニケーションを図る必要があるとしています。「リモートワークが普及して、自らのキャラクターまで伝えるのが難しい時代だから、上司は疲れます。」
部下は上司がその上の上司とどのような関係を築いているかを非常に気にしているとし、上司が部下の仕事に対して上の上司を説得してくれるようなエピソードは有効であると示唆しています。「部下は、上司が、その上の上司とどういう関係なのかをとても気にします。自分のやった仕事に対して、上司がその上の上司を説得してきてくれるのかというような話。これがいちばん『刺さる』んでしょうね。」
褒めることの重要性:
若手には「褒める大人の絶対量」が少ないと指摘し、積極的に褒めることの重要性を強調しています。「彼らには『褒める大人の絶対量』が少ないのです。」
親は子供の悪いところを見てしまいがちだが、若手に対しては良いところを強く認める必要があるとしています。「動物の本能として『悪いところを強く言う』。」
指示の出し方と依頼:
「とにかくやって」という指示では若手は動かないとし、「20分で40％忘れる」ことを前提にメモの重要性を教えるべきだと述べています。「『とにかくやって』では動かない。『20分で40％忘れる』ことを前提に、メモの重要性を教える。」
業務連絡だけでなく、「お礼」や感謝の気持ちを伝えることの重要性を説いています。「『業務連絡』だけでは殺伐としてしまいます。感謝されて嫌な人間はいないというのも忘れないことです。」
依頼する際には、「〜してください」ではなく、「〜していただけませんか？」のような依頼形を使うことで、相手に明るい印象を与えるとしています。「『〜してくださいませんか？』と言われた方が、明るい印象を受けます。」
パワハラ防止への配慮:
働き方改革関連法やパワハラ防止法により、ハラスメントに対する意識が高まっている中で、管理職は言いたいことが言えずに悩んでいる現状を紹介しています。「『こう言うとパワハラになるかな？』と思って、言いたいことが言えない。」
しかし、社会的なルールを欠いた言動に対して、再三注意しても改善が見られない労働者への指導は、業務上必要な範囲であればパワハラには該当しないという厚生労働省の見解を紹介しています。
若手のタイプ別の攻略法:
若手にはビジネスに不慣れなタイプや、「ホウ・レン・ソウ」の習慣化ができていないタイプがいるとし、タイプ別の対応が必要であると示唆しています。「若手のタイプ別。攻略法は3パターン」「ビジネスに不慣れで、『ホウ・レン・ソウ』のやり方、実行するタイミングが分かっていないヒョコ社員。」
若手を動かすポイントは、「会社や上司のため」ではなく「君のため」というメッセージを伝えることである��しています。「ポイントは『会社や上司のため』ではなく『君のため』というメッセージにすること。」
「ホウ・レン・ソウ」の重要性を伝える際には、「君を守るため」という視点を強調するべきだと述べています。「『毎日の報告書を出さないと、君は存在しないのと同じにされてしまうんだよ。』」
報告・連絡・相談（ホウ・レン・ソウ）の習慣化:
ゲーム感覚で報告を習慣化する方法や、期限を本人に言わせる、まずは低い完成度で良いから見せるなど、具体的なテクニックを紹介しています。「他にも、ゲーム感覚で報告を習慣化する方法もあります。」「『いつまでならできる？』と聞いて本人に期限を言わせること。」「『6割くらいでいいから今週中に見せて』と声かけ」
質問への対応:
何度も同じ質問をする若手に対して感情的になるのは避けるべきであり、「何度も質問するのは悪いことだと思っていない」可能性があると指摘しています。「何度同しことを教えても、数日経つと『分からない』と聞いてくる。あるいは、何度も念押ししていることが一向に直らない。そんな若手に対してすべての会話は、▽『何度も質問する私は積極的！』と思っているかも？」
報告書や企画書は「読んでもらう人へのラブレター」であると教え、メモは「未来の自分へのラブレター」であると捉えさせることで、主体的な行動を促すとしています。「『報告書も企画書も、すべては読んで貰う人へのラブレターだ』と教えます。」「メモは、20分後、24時間後の自分へのラブレター」
指示待ちの若手への対応:
指示待ちになる背景には、仕事の内容がわからない、どこから手をつけていいかわからない、やり方が自己流でうまくいかない、内容が理解できていない、怒られるのが怖いなど、複数の要因があることを示唆しています。「あなたの職場の『指示を待つ若手』も、この5つのパターンのどれかに当てはまるのではないでしょうか。」
頭ごなしに「あの仕事、終わった？」と聞くのは逆効果であり、「相談に乗るよ」という姿勢ではなく、「〇〇が分からなければ相談に乗るよ」と具体的な困っている箇所を示すことが重要であるとしています。「むやみに『あの仕事、終わった？』と声をかけるのは、相手を萎縮させるばかりです。」「『〇〇』が分からなければ→相談に乗るよ」
「天国をイメージさせる」指示:
指示をすぐに行動に移せない若手に対して、その仕事に取り組むことで得られるポジティブな結果（天国）を具体的にイメージさせることが有効であると提案しています。「動いたらどんな『天国』が待っている？」「これを達成すれば、あなたにはこんなにいいことが待っている◎」
逆に、ネガティブな変化をイメージさせることで行動を促す広告の例も紹介しています。「これを達成しなければ、あなたは困ることになる（ネガティブな変化）」
「GOサイン」が出ているのに動かない若手への対応:
本人が納得していない場合や、「これくらいならすぐに終わるな」と楽観視している場合、他の仕事が忙しい場合など、理由を分析する必要があるとしています。「『GO』が出ているのに、本人が納得していないケースです。」「『簡単こなせる』と考えていること◎」「他の仕事が忙しいこと」
正論での説得は反発を招くため、相手の心理に沿った解決策を導き出すべきだと述べています。「くれぐれも、正論での説得はやられ感が増すだけ。相手の心理に沿って解決策を導き出そう」
「大丈夫です」と言う若手の心理:
「大丈夫です」という言葉には、「もう結論が出ています」という意味や、単に返事を濁したい、あるいは本当に問題ないなど、様々な意図が含まれているため、注意が必要であるとしています。「『大丈夫です』という言葉が、本音を分かりにくくしています。」
トラブルを隠そうとする背景には、怒られるのが怖い、自分がトラブルを起こしたことを認めたくない、自分で解決できると思っているといった心理があることを示唆しています。「トラブルを隠そうとする人の3通りの心理とは◎怒られるのが怖い！〇私がトラブルったなんて、認めたくない！◎きっと自分で解決できる！」
「大丈夫」の代わりに具体的な言葉を使うように促すことの重要性を説いています。「『大丈夫』の代わりに、ビジネスでは『問題ありません』『承知しました』『遠慮しておきます』などを使いましょう。」
完璧主義の若手への対応:
完璧にできないと動けない若手に対しては、「20％できたと思ったら、見せてください」のように、低いハードルで着手させることの有効性を提案しています。「求める完成度は『何％』が正解？」「『20％できたと思ったら、見せてください』」
フォーマットと完成イメージを示すことで、最初から完璧を求めずに取り組ませることが重要であるとしています。「『フォーマットと完成イメージ』を示し、最後まで本人に取り組ませよう」
チャレンジ精神のない若手への対応:
「チャレンジしないか」と声をかけても、「そんな勇気も時間もありません」と断られるケースに対して、「仕事を自分ごと化すること」が重要であると述べています。「『仕事を自分ごと化すること』です。」
最初から最後まで任せることで、仕事の面白さを実感させることが大切であるとしています。「終わりまで任されて、自分で実行することなんだと実感したものです。」
上司の言動と若手の認識:
上司が部下に説明した後にかける「これ、前にも言ったよね？」「分かった？」「納得した？」といった言葉は、若手を追い詰める可能性があると指摘しています。「追い詰める話し方『これ、前にも言ったよね』」「『分かった？納得した？』」
若手は上司の話を要約して聞いているため、上司も相手の話を要約して返すことで、コミュニケーションが円滑になると提案しています。「『相手の話を要約する』テクニックはすぐに身につきます。」「『あなたの話を要約すると、この3点が大事ということかな』」
否定的な若手への対応:
何でも否定する若手に対して、「じゃあ、君ならどうするんだ？」と問い返すことで、主体的な思考を促すとしています。「否定してばかりの私を変えた『君ならどうする？』」
ルーティンワークへの不満:
若手はルーティンワークに対して不満を感じている場合があり、少しでもステップアップを実感できる仕事を任せるべきだと述べています。「少しでもステップアップを実感できる仕事を任せる。」
「できません」とすぐに言う若手への対応:
「できません」と言う背景には、モチベーションの低下、時間がない、能力不足など、様々な理由があるとしています。「『できません』とすぐ言う人のパターンを見ていきましょう。」
逃げ腰の怠け者タイプに対しては、「忙しいところ、申し訳ない」という言葉から依頼を始めるなど、低姿勢で接することが有効であると示唆しています。「『忙しいところ、申し訳ない』から依頼を始める。」
完璧にできないと思っているタイプや、プライドが高いタイプに対しては、それぞれの心理に配慮した声かけが必要であるとしています。「〇完璧にできなければいけないと思っている」「〇プライドが高いので失敗が怖い」
「気合だ！」に頼らない指導:
根性論ではなく、客観的・数値的な判断力を持つことの重要性を説いています。「『気合だ！』と言われないために必要なこと。」
若手に対して、仕事のメリット・デメリットを客観的に判断させ、上司と対等に交渉する姿勢を促すことの有効性を紹介しています。「会社全体のメリット・デメリットを考えてどう判断するか？」
管理職の悩みと孤立:
管理職が「部下がわからない」と感じる問題の根本には、部下への対処療法ではなく、管理職自身の孤立があるとしています。「『部下が分からない』という問題は、部下への対処療法ではなく、管理職を孤独にさせない仕組みづくりが大切なのでしょう。」
経験豊富な先輩社員やメンターとのネットワーキングが求められると示唆しています。「知識と経験が豊富な先輩社員や相談相手（メンター）が欲しい。また、同じ悩みを共有する人たちとのネットワーキングが求められるのです。」
若手の「辞めます」という言葉:
若手の「辞めます」という言葉は、単なる感情的なものではなく、背景に様々な要因があることを理解する必要があると述べています。「『辞めます』は若手だけの言葉じゃない！」
パワハラ防止と適切な指導:
パワハラを恐れるあまり、曖昧な指導しかできず、それが若手の不安を招く悪循環に陥っている現状を指摘しています。「猫なで声でのふわふわした発言が増えるから、若手も『こんな会社で大丈夫かな』と不安になる。悪循環になってしまう。」
業務上必要な範囲での適切な指導はパワハラには該当しないという認識を持つことの重要性を改めて強調しています。「客観的に見て、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導については、職場におけるパワーハラスメントには該当しません。」
リーダーの役割と姿勢:
表面的なテクニックだけでなく、リーダー自身が共通の目的意識を持ち、若手の成長を真剣に願う姿勢を示すことが重要であると説いています。「大切なのは、ミドル世代と若手が共通の目的意識を持ち、『ネットを見ると、同じ年でキラキラしている（のに、私は…）』という若手の気持ちに応え、もっとスキルを身につけて成長できるような指導と宣言をすること。」
若手を頭ごなしに叱ったり、責任を問い詰めたりするのではなく、「あなたはどう動けばいいと思うか？」と問いかけ、主体的な行動を促すリーダーシップの重要性を強調しています。「『どう動くか』を若手に言わせる。」
失敗からの学びと再発防止:
失敗を水に流すのではなく、な���失敗したのかを分析し、再発防止策を本人に考えさせることが重要であるとしています。「『O△X法』のように、いいことも悪いことも分析する。」「『これからどうするか』という問いが生まれてくるものです。」
「分からない」と言われた際には、動詞の入った選択肢を提示することで、具体的な行動を促すとしています。「『あなたはどう動くか』と尋ねた後、相手がなかなか返事をしないときは、動詞の入った選択肢を提示しましょう。」
若手のメンツを立てる指導:
細かい指示は「やらされ感」を生むため、チェックリストを活用するなど、若手のメンツを立てながら指導する方法を提案しています。「口で細かく指示するよりも、チェックリストが効果的。」「若手のメンツを立てる。」
「自分がやった方が早い」という思い込みを捨て、若手の成長を信じて任せることの重要性を説いています。「『自分がやった方が早い』は封印しよう。」
努力の促し方:
若手に努力を求める際には、ハードルを下げ、具体的な行動目標を示すことが重要であるとしています。「若手に努力を望むときは、自分の思いよりもかなりハードルを下げる必要があります。」「『3分でいいから、気に入ったビジネス書を読んでみて！』などとかなりハードルを下げた努力目標を掲げ、促してみましょう。」
「努力しよう」ではなく、「自分を磨こう」という意識を持たせることが重要であると述べています。「『努力しよう』ではなく、『自分を磨こう』と若手が思ったら、大成功です。」
上司や先輩が日頃から自己研鑽に励む姿を見せることの重要性を強調しています。「若手は、上司や先輩の行動を恐ろしいほどつぶさに見ていいるもの。」
昭和的な指導からの脱却:
これまでの経験に基づいた「昭和的な指導」が現代の若手には通用しなくなっている現実を指摘し、新しいコミュニケーション方法を模索する必要性を訴えています。「ミドル世代の多くが経験してきた『昭和的な指導』が難しくなっているのは事実。」「『自分が気持ちいいだけ』の曖昧なかけ声は通じない。」
若手と話す際には、昔の自慢話はせず、相手の仕事のポリシーを尋ねるなど、対等なコミュニケーションを心がけるべきであるとしています。「昔の自慢話はしない」「あなたの仕事のポリシーは？」
嫌いな相手とのコミュニケーション:
嫌いな相手には、感情的に対立するのではなく、「ふつう」というノーマルポジションで接することが重要であると提案しています。「嫌いな相手には『ふつう』というノーマルポジションを。」
曖昧な指示の弊害と改善策:
指示が曖昧なままだと無駄な会議が増えるとし、「部下に何をやって、どんな成果を上げてほしいと考えているのか」というゴールを明確に伝えることの重要性を説いています。「曖昧なまま動き出すことが、無駄な会議を増やしている。」「『部下に何をやって、どんな成果を上げてほしいと考えているのか』というゴールを明確にしてもらうようにしましょう。」
労働環境の変化と管理職の役割:
昔と比べて労働環境が大きく変化し、残業時間に対する社会の目が厳しくなっている中で、管理職は部下の労務管理を重要な任務として認識する必要があると述べています。「働き方改革��なかで、社員の残業時間に対する視線は厳しくなり、『仕事と生活の調整』が重要な任務となりました。」
「できません」「無理です」と言う若手に対して、「言ったもん勝ち」になっている側面があることを指摘し、安易に仕事を押し付けるのではなく、キャパシティオーバーになっていないかなどを考慮する必要があるとしています。「『できません』は多くの場合、言ったもん勝ち。」
管理職自身の変化の必要性:
過去の成功体験や根性論に固執するのではなく、客観的な視点と数値的な判断力を持って部下と向き合うことの重要性を強調しています。「『いいからやれ！』という精神論ではなく、客観的に、数値的に、判断する力があるのです。」
部下の状況を把握し、キャパシティを超えない範囲で仕事を依頼する、あるいは納期を調整するなど、柔軟な対応が必要であるとしています。「その仕事を受けると、今やっているこの仕事の納期が2日ほど遅れることになりますが、いいですか？」
結論:
本書の抜粋部分からは、世代間の価値観の違いを理解し、若手の心理に寄り添ったコミュニケーションが、彼らを「腹落ち」させ、行動を促す上で不可欠であることが強く示唆されています。上司は一方的な指示や精神論に頼るのではなく、共感、傾聴、明確な目標設定、失敗の許容、成長の支援といった要素を取り入れた、新しいリーダーシップを発揮することが求められていると言えるでしょう。特に、指示の出し方、フィードバックの方法、叱り方、褒め方など、具体的なコミュニケーションスキルを磨くことの重要性が示唆されています。

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資本労働物語が、インストールされていない、という事。
今世紀向けの労働環境にマッチする、自作アンドロイドを育成する気持ちが必要なのかな。アトム？

前世紀の物語ではプログラムは、上手く作動しないか。
インストールする側が、例えればメインフレーム時代だからね。
どっちもバージョンアップは、必須。ほんとに必要ならね。それから、腹落ちってイマイチ、ピンとこないな。

後、頭に浮かんだのは、外部性と疎外感、それと産業とマルクス。連帯を望むは、無謀なんだろうかね。