ワーク・ルールズ！

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リーダにはより毅然とした態度が求められる、不安や失敗に直面しても自分の原則に忠実でありつづけ、組織に対する攻撃の盾となる人が、その言葉と言動で、組織の魂を形づくる、そのような組織に人々は加わりたいと思うだろう

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Googleの人事担当役員が書いたGoogleにおける人事制度（採用から評価まで）が詳細に書いてある本。Googleは色々と考えた人事制度を持っているなぁ、と感心すると共に、全部の制度を採用するのは難しいなぁ、とも思った。
ただ、非常に示唆に富んだ内容でもあるので、部分的でも取り入れると効果が高いんじゃないかな、と思ったりもした。

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日本語訳を待ちに待っていたGoogleの人事の本。とてもためになった。仕事に意味をもたせる、人を信用する、自分よりも優秀な人だけを採用する、発展的な対話とパフォーマンスよマネジメントを混同しない、二本のテールに注目する、カネを使うべき時は惜しみなく使う、報酬は不公平に払う、ナッジ、高まる期待をマネジメントする、そして楽しむこと。
どうやって採用面談に望むか、面接の質問の仕方、みんなで教えあうこと、業績評価、報酬やインセンティブ、ナッジによる示唆など。これらはなにもGoogle独自の施策ではない。けれどもGoogleが何よりもすごいのがトライアンドエラーとABテストを繰り返し、統計的に改善を試みていることだ。そしてGoogleのミッションを信じていること。人事や採用の考え方だけでなく、マネジメントでも勉強になる

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グーグルのように「自由度の高い」「活発的で創造的に満ち溢れる」組織を作る基礎として、採用時に用いていた基本的な原則やステップが示されています。 ①仕事に意味をもたせる ②人を信用する ③自分より優秀な人だけを採用する..etc

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生き方とリーダーシップを変えるために

天職は自分の考え方次第
まずは小さいところから始める
マネジャーは極めて重要
いいコーチは技術スキルを持っている
間違いから学ぶ
自分で選ぶ

必死に働け、見せびらかすな

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読了して驚いた。内容の新鮮味ではなく、あまりに当たり前のことが書いてあったから。
文中に「我々はGoogleと違い、潤沢な資産があるわけではなく、そのような施策は取れない」と主張する企業が出てきた。知識のインプットばかりで頭でっかちになっていて、でも実行に移せない、移さない理由ばかり考えている自分のようだと思った。
繰り返しになるが、手法として特に目新しいようなものはない。だがそれをトライアルアンドエラーを繰り返し、統計的に改善を追求し続けている。
更に印象に残ったのが、人材の長期的な育成という観点にはほとんど言及がなく、そのコストをより優れた人材の採用に振り分ける方が効率的であるという所。

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p311〜で一旦返却

何回も、借りては返し。
を繰り返し。

しかし、今日読んだらハッとした。
グーグルの採用、おもしろくない⁇
人事で採用の仕事をしてる方にはオススメ。
もちろん、このインフラは、グーグルだから、デキるんだけどね！

はじめは、『リーダーシップ』を学ぶためにこの本をとったが、違った。

と、思ったが、リーダーシップとは、つまりは、組織創り→採用 なのか！
と思えた。

転職する気がある人も、読んだ方がいいと思う。

249 リアルタイムでフィードバックを受ける方が1年後に言われるより良い

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一人一人が創始者としての意思を持つこと。

労働者は製造のインプット以上の存在としてみなすこと。
※ヘンリーフォード。ミルトンハーシーの時代より。


□ミッションの重要性
googleのミッションは、世界中の情報を整理し・世界中の人々がアクセスできてつかえるようにする。

個人の仕事に意味を与えるのは、これが事業目標ではなくて、道徳だから。答えのないミッションだ。
（ちなみに他者だと、お客様への価値提供だとか、株主への売り上げとかが書いてたりする。）

目的があれば、生産性はかなり工場雨する。募金をお願いするコールセンターを2グループに分ける。
Aは、何もしない。
Bは実際に募金を受けた人とあって、電話をかける。
結果的に、Bは1.5倍の成績を出した。

手を貸そうとしている人に合わせることは最大の動機付け。
誰でも自分の仕事に意味を見出したがっている。

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□社員は善良だと信じ、情報共有を恐れない

必ず金曜日には解答時間30分があるのだが、する質問の選ばれる方法まで透明性が行き届いている。議論や投票ができる。


例えば、似たような商品を出すこともある。
chromeとandroidブラウザ。
これらを継続させる理由はそれぞれに強みを持っているから。両方を持つことで、イノベーションと学習をすることができる。

透明性にするだけで、よくなることもある。
とある病院では、心臓手術の死亡率の報告を出せ、と言っただけで、41%死者が減った。

中国のアクセス
検索結果に、一部の結果は表示されてないよっていう文面を表示するようにした。
→サービスが重くなったりして使いづらく
→チャイナからは撤退、香港のサービスを使うように提案した。

文化が、戦略を食う。が正しい。


・自分の仕事は重要なミッションを持つと考えよう
・社員に与える責任・y自由・権力の程度を安心して与えられる以上にあげよう。


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新人がみな平均以上の職場はあるか？

いい人をやとうには。
ヤンキース戦略と、頑張れベアーズ戦略がある。
ヤンキースの場合は、金がかかりすぎる。
なので、大体の企業はベアーズ戦略をとる。（いい人をとって。教育。訓練士、チャンピオンに育てる）
しかし、それで良いのだろうか？
1.ヤンキースの勝利率は非常に高い。（ので、チャンピオンを育てるよりもよいのでは）
2.採用方法に何か特別な点があってしかるべきでは？
　全て同じ方法をとっているから、普通の人しか来ないよ。
3.面接で、良い人をとったと思ったとしてもそれは正しいのだろうか？数年後に、ノートとかを見比べて問題なかった、などと調べているのだろうか？
最初の3分くらいで第一印象が決まって、あとはそれの裏付けになる。

1.10％の優秀な人をとる
2.平均的な人を10％まで育てる

1を採用している。
並外れた人を探すには、採用を根本的に考え直さねばならなかった。そのため��は以下2点。

1.採用に時間をかける。
10%の優秀な人は、すでに会社で成功をしている。
そういった人たちを待つのだ。

2.自分より優秀な人しかとらない

マネージャーに人事を任せない。
いい人が来なかったら採用基準を緩めてしまうから。


人事予算をまず第一に採用活動に投資する
なんらかの点で自分より優れた人をやとう
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□自己複製する人材マシーン

・履歴書を送ってもらって、一緒に働いていたグーグラーに話を聞いてみる。
よければ、採用書類を作って、委員会が決定した（補充対象の仕事に関しては詳しいが、直接の利害を持たない人たち）


2000年代
・まだ学歴を元に見ていた。
・高速道路にクイズの看板
・フォーマットが決まってなかったから、なんども面接に来てもらった
→いらない人を排除するには良かった。時間がかかりすぎた。

グーグラーからの紹介が一番良い。
→途中までは良かったけどペースが落ちてきた。

5%しかとおらないし、紹介した人に、状況を伝えることもしていなかった
→回数を減らして、状況を共有するようにした。

誰かを紹介する場合に、数名の知人を思い浮かべることは多いけど、全員を検討することはしない。
質問を細くすることで思い出してもらうことにした。
（我が社が雇うべき人を知っているか→ニューヨークで優秀なセールスパーソンを知っているか？）

こういったことをしたけど、優秀な人は仕事を探していないのだということに気づいた。
社内システムを再構築することにした。

今までは送られてきた履歴書をふるいにかけたり、スケジュールを組むことに力を置いていた。

社内システムを使って、人を探すリクルーターシステム。

人材紹介会社よりも優秀。
（※ただ、人材紹介会社も時と場合によってはとても優秀）

まとめると、
1.あらゆる社員をりくるーたーに。
ただし、友人を贔屓してしまうので、客観的な立場の人に決めてもらう
2.最高のネットワークを持っている人に、それにもっと時間を咲いてもらうこと。
3.積極的に実験に取り組むこと。

卓越した人を雇うためには。
自分が求めるものを徹底的に具体化して書く。最高の人材を紹介してもらう。
採用活動を全社員の仕事の一部にする
突拍子のないこともやってみる

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直感を信じてはならぬ


面接は最初の10秒で印象をほとんど決めてしまう。
その後は感じた直感を実証する証拠を探すだけ。

なので、ワークサンプルをといてもらうことにしている。＋一般認識能力テスト＋構造的模擬面接

プラス、対応する職種への質問事項を答えてもらおう。
例えば、技術サポートスタッフの解答だと
お客様のPCを直しました、だけど、いい人だと、お客様が遠くに出かけられるから、予備バッテリーもお送りしました、とか。


新入社員を選ぶために
・求める人材の失の基準を高く設定する
・自分で採用候補者を見つける
・客観的に評価する
・入社する理由を伝える

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□上司

権力は腐敗する
個人としての権力は、便利さとスリルに酔ってしまう。
ヒエラルキーを生むのは、私たちの性。
マネージャに権力を与えると、それに従うことになる。
人はルールに従うもの。社員はそれに従うことになる。
マネージャーから権力を取ることを考えている。
社員が安心して意見を言えるように。

ステータスシンボルをなくす
役員でも。社員でも同じ福利厚生だったり。
ジェリー大統領が犬の粗相を自らかたずけたり。


マネージャーの意見、ではなく、データで決定する。
政治活動ではなく、データで決定を行う

想定を行うが、それはだいたいサンプルバイアス（思い込みなど）に根付いている。


出来が悪いと思われている人に対して、何の対策もとられていないと思っている→水面下で動いていることを知らせた。
社員から寄せられるデータを業績管理に関する研修教材や講義に取り込んだ。

昇進：俗説が出回っている
→採点基準などを計算し、だれても観れるようにした

プロジェクトをリリースする時と同様の手順で、行う。
ABテスト（役員からのメールと、人事グループからのメールだったらどっちが返信率が高いか）
1%の人にまず試す、とか。


評価レポートみたいなものを匿名回答で行う。
3人以上の部下がいるマネージャーにはその結果が報告されて、その結果を共有したい人に共有できる。


アンッケートを行って
・イノベーション（既存の製品を絶え間なく改善すること）
・実行（品質の高い製品を迅速に発売する
・定着率（やめないで欲しい人をやめさせない）

社員が退職師匠かどうかを予測する質問がある。70%以上を保てない場合、やめてしまう。
その場合、課題を特定して人事部と同僚が協力して、チームの改善を行う。

・ステータスシンボルの廃止
・マネージャの意見ではなく、データに基づいた意思決定
・社員が自分の仕事や会社の指針を定める方法を見つける
・期待は大きく。

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業績管理

社員は自分の成績を知る必要があると思われる→
システムを開発してみた。

まずは目標設定から。
あえて高い目標をセット。できなくても、何か素晴らしいことは成し遂げているはず。

業績の測り方。
41段階の評価制度を設けていた.
1.0〜5.0まで。しかし、0.1の差がどこにあるかもわからないし、時間がかかりすぎ。


業績評価のタイミングを年1回、四半期にいっかい、月に一回、リアルタイム。

６ヶ月に1回でも問題なかった。
また、評価制度を5段階に変化した。
※大事なのが、害を与えないこと。

公正さを保つために、直属の上司だけでなく、マネージャーグループによって、ジャッジが行われる。
直属の上司の評価をマネージャーのグループがさらに評価する。

-気をつけること-
・直近の記憶の印象が強くなってしまう。���直近バイアス）
・すごい、とかいう言葉に影響を受けてしまう
・能力に注目しすぎ
・中間点付近にして、安全策を取る
・可能性のバイアス

部下がやってきたことと、もっと上手くやっていくための2つを評価として伝えたい場合→別々の機会で機会で伝えるべき。
内発的動機は成長の鍵だ。しかし、外発的動機（ボーナスや昇給）は学ぶことへの意思や能力は低下する可能性が。
インセンティブがなくなる、ということはそれを目的にしてしまい、自発的にやりたい、と思わなくなる（仕事に対する考え方が変わってしまう）。
評価制度が上司にあると、部下はなぜ上がらないのか、と問い詰めてくることになる。（部下はそれをしても何のデメリットもないからだ）

業績評価と、人材育成を結びつけてしまうのが間違い。
業績評価→昇給やボーナスの資金のように限りあるもののとき。

また、上司がすべての情報をしっているわけではない。同僚は同僚のことをよくわかっている。

評価用フォーマットを決めた。
評価対象者に、関わったプロジェクトの概要、役割、成果を書いてもらうことにしている。
評価者はそのプロジェクトへの関わり具合、評価対象者の貢献度、コメントを記入してもらうことに。

昇進の決定方法
→委員会での決定、過去に昇進した社員の基準との照らし合わせ。集合知（同僚などの評価）


まとめ

1.目標は正しく設定する。
2.同僚のフィードバックを集める
3.評価を行うための組織を作成する
4.報酬についての話し合いと、人材育成についての話し合いを分ける
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大体の物事の分布図は、テール状になっている。
（べき状、先（トップテール）と終わり（ボトムテール）、真ん中が一番多い）

多くの企業が、ボトムテールの社員をやめさせているが、これにはコストが伴う。
新しく野党には時間も金もかかる。仕事も覚えなければならない。上手くいく保証もない。

5%のパフォーマンスがよくないグーグラーを定期的に特定しているが、やめさせるためではなく、助けを行うため。
プロジェクトが違えば、求められるレベルももちろん違う。

そういうわけで5%の人には、事実を伝える。やめてもらうという話ではなく、改善方法を話し合うため。
話すポイント。
スキルの差の問題、または、意思の問題（仕事のやる気が社員にない）もしくは、チームに大きな問題を抱えている。

雇う時に、スキル面をあまり重視していないため、スキルの問題が出てくることがある。
その場合、トレーニングやコーチングを実施する。
それでもうまくいかない場合は、グループ内で別の役割を見つける。

それでもダメなら退社する、または解雇。
（そちらの方が長期的に見ると良かったりする）


スタックランキング（正規分布表現に従って評価をつけるシステム）とは別だ。※社員同士が底辺を避けようと必死になるため。）必ず底辺にはいる人が決まっているシステムだと、同僚との争いに必死になる。
人は基本的に善良だ。成績がよくないこともわかって���るからなんとかしたいと思っているはず。

優秀な社員→良い循環を生み出している。
重要なのは実績をあげている社員から学ぶこと。どの企業でもじっくり観察をすることを行わない。


・マネージャーは必要か？
エンジニアはマネージャーという触手が嫌いである。

マネージャーを外して、一人の人に集中
→経費やトラブル対応で、回らなくなった。

良いマネージャーの資質
意思決定が早い、
キャリアをちゃんと考えてくれる
ワークライフバランスを自分でコントロールさせてくれる

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googleの「人事」についての考えかたを余すことなく表した書籍
しかし、これができればエクセレントカンパニーが創れるのではと思えてくる。
ひとつの目標としたい。

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　「最も働きやすい米企業100選」（フォーチュン誌）に４年連続、６回目の首位に選出されたグーグル。そのグーグルの人事担当責任者を務めるラズロ・ボック氏が、同社の企業文化から採用、評価、報酬の決め方に至る人事政策について、認知心理学や行動経済学の理論を駆使しながら平易かつロジカルに解説しているのが本書である。

　グーグルが目指すのは、究極の「自由度の高い」組織。地球上で最も有能な人々から最高の洞察と情熱を引き出すには自由主導型の組織でなければならないという信念に基づいている。
　同社では、マネジャーが他人の意見を聞かずに採用、報酬、昇進を決められない仕組みになっている。現場のマネジャーに代わって、部下、他のマネジャー・グループ、委員会、専門チームが、採用、評価、昇進をそれぞれ意思決定する。組織の上位者にとって都合のいい人が評価される仕組みになると、情報の透明性や、自由に発言できる文化が崩されるからだ。マネジャーの役割はチームに奉仕することという考えが徹底されている。
　権限より透明性を重視する文化は、データの活用方法にも表れている。同社では「グーグルガイスト」と呼ばれる年次の社員に対する匿名調査がある。結果は全社で共有され、見落とされてきた社員のニーズや問題点が明らかになる。マネジャーはその結果から何を改善すべきかを学ぶことができ、人事部門は新たな評価システムの進化につなげる。評価尺度や職場環境をよりよくするためであり、社員の帰属意識を把握するような監視が目的ではない。
　従業員６万人を超える大企業に成長した同社が、創業時のベンチャー精神を失うことなく進化し続けているのは、社員が尊厳を持って扱われ、自由に発言できる自由主導型の組織を目指しているからに他ならない。
　本書で紹介される人事政策の多くは「グーグルだからできるのだろう」と思わせるところもある。世界で最も優れた人材をそろえようとする同社だから実現できる形かもしれない。しかし、情報技術の発達で機械化される仕事が増えつつある中、従来の指揮統制型の組織が生み出す価値は確実に低下しつつある。多くの企業はこの点に気づきつつ何から手を付けていいかわからない状況にある。本書にはそのヒントがちりばめられている。社員が生き生きと創造性を発揮する組織にしたいと考える経営者や人事担当者はもちろん、新たな働き方や組織に関心がある人に必読の一冊である。
原題＝Ｗｏｒｋ　Ｒｕｌｅｓ！
（鬼澤忍・矢羽野薫訳、東洋経済新報社・1980円）
▼著者は72年ルーマニア生まれ。グーグル人事担当上級副社長。
《評》日本リサーチ総合研究所主任研究員
藤原　裕之