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この本はとても有名な本、ということで読んでみた。
学問的にもしっかりとしているように思うし、かつ実際の組織の経営において実践するためにはどうしたらいいのか、という点についても言及がなされている。その点がすばらしい。
この本で言いたいことは、どうもこういうことらしい。
「有能な経営者は、有能なゆえに失敗する!!!」
それは、どういう意味なのか。現在うまくいっている会社は、今主流になっている商品を主に購入する層にあわせて、資源を投入することを選択する。それは、持続的な変化に対応していく上では、大成功を生むことが多いのである。（と、著者はデータから分析している。）ところが、今売っているお客さんが、欲しがっていないもの、価値を見出さないものを売ることに大企業、そしてその有能な経営者は極めて無能である、ということが本書では指摘されているのである。
そうした事態をのりきるために、どうしたら良いのか。その対策として彼はいくつかの施策を示している。まずは、新しい商品・技術を無理やり、既存の顧客に売ろうとしないこと。なぜなら、彼らは常識的な思考の結果、そんなもの欲しがらないから。（例えば80kmしか連続で走れないガソリン車はいらないし、机の上におくわけでもないミニコンに容量が小さい上に高い小型HDDをつけようとは思わないってこと!!)だから、そうした製品の良さを生かせる市場を別途開拓することで、変化にそなえる地盤をつくればいい、というわけだ。そして、その別の市場、お客さんによって鍛えられた技術によって、現在主流市場を壊滅させるかわりに、自社もまた生き残ることができるのである。
そして、こうした施策を実行する上で、重要になるのが、そうした計画を実行するための組織のあり方である。こうした新しい市場に、新しい商品を売り込むことは、主流市場で利益率の高い商品を売っている人々とは、隔離する方が大概良い、ということらしい。小さい金額でもやりがいを見出し、既存事業に関わっていないことを不服と思うこともないような、新しく小さく独立したチームにまかせた方がうまくいく、ということである。そして、彼らが成功し、本体の事業が縮小をはじめ、主流でなくなった時点で、その組織を主流として本体に取り込んでしまえばいい、というわけだ。
さらにもうひとつ大切なことがある。それは、こうした新しい市場をつくりだそうとする行いは、いつも成功するとは限らない、ということ、そして一回で成功することも珍しい、ということである。だからこそ、取り組みの最中で予期しなかった顧客のニーズ、販売先、製品の仕様などを柔軟に切り替えられるような、仕掛け、準備を十分に行っておくことである。一度の失敗で、チーム、組織全体の資金がつきてしまうようなやり方は、さけるべきだ、ということである。
内容を整理すると大切な箇所は、こんなところだろう。今は自分自身はまだ、会社に入ったばかりのぺーぺーだが、会社全体の中から見れば、明らかに、イノベーションを起こすことを期待されいる側の企業に配置されている。
この本で読んだことを意識し、社内の動きを見てい���だけでも、だいぶ違った見方ができるだろう。その上でも、大変重要な教科書といえるかもしれない。★を4つにしたのは、少し量が多いこと、翻訳ゆえにやや言葉が読みづらかったからである。新書サイズにして要点だけをまとめた実用書として出版すれば、この本の教えはもっと広まるような気がする。データの実証はさておき、“で、どういうこと?”が知りたいだけの人も多そうだから。もちろん、そのデータの豊富さが、この本にリアリティを生んでいることは間違いないことを一言そえておきたい。
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読もう読もうと思ってずっと放置していたのをようやく読了。
タイトルから、高コストのイノベーション的技術より低コストの既存技術を優先してしまって、最終的に変化に乗り遅れる、という程度の話を想像していたのですが、やっぱり名著と言われるだけあってそう単純ではありませんでした。イノベーションへの対応の失敗を、マネージャーの先見の明のなさというような表層的なものではなく、もっと根の深い構造的な問題として捉えています。
これによれば、顧客や投資家の声に耳を傾け、常に成長を志向して、それに見合った資源配分のプロセスをもっている企業ほど、破壊的な技術を排除して持続的な技術を選択してしまう。つまり、一般に望ましいと思われている施策をとっている企業こそ、かえって失敗をまねくようなメカニズムを内包しているということ。そうした失敗をバリュー・ネットワークという概念を使って構造化していてとてもわかりやすいし説得力があります。
一方で、失敗をどのように回避してイノベーションに対応できるかという点についても解決策が提示されていますが、こちらはちょっとまだ追究の余地があるのではないかという印象。解決策としては、小規模で柔軟な対応が可能なスピンオフ組織がいちばん可能性がありそうとのことですが、そうしたスピンオフ組織の設立も元も組織の資源配分に依存するわけで、その時点で破壊的技術への投資が否決されないだろうか。技術的技術は市場自体を創造していく必要があって、そのためには柔軟に戦略を変えられることが望ましいとあるけれど、インクリメンタルな戦略を長期的にとるためには長期的な投資が必要で、そうなると結局体力勝負というところに落ち着いてしまうのではないか、などなど。そもそも破壊的な技術と持続的な技術との区別をどうつけるのかという出発点が明確でないのが、やはりすっきりしない印象を与えます。こうしたところをクリアにできれば、さらにイノベーションへのアプローチは良くなると思うのですが、そこは今後の研究の成果を待て、ということでしょうか。
解決策は十分ではないとはいえ、イノベーションに対する失敗をただのマネジメントの判断のせいだけにせず構造的な問題を明らかにしたことはとても示唆に富みますし、これを知っているかいないかでは、組織の構造、業務のプロセス、判断基準などのいろいろな面で見方が大きくちがってくるのではないかと思います。
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08098
名著の１つとして有名。
業界のリーダー企業が、経営者の怠慢や組織の崩壊、顧客のニーズ無視などの理由でトップの座から滑り落ちていくなんてことはよくある話。
しかし、著者は「偉大な企業はすべて正しく行うが故に失敗する」と衝撃的なことを言う。
顧客の声を聞き、経営判断としては正しく資源を技術に投下しても、そこから得られるのは「持続的イノベーション」である。
「破壊的イノベーション」に直面すると、正しくしているが故にトップの座を奪われてしまう。
その理由は何か、そのための対応としてどうすればいいのか。
残念ながら、なかなか当事者意識で読めなかったため、感情移入がしにくかった。
しかし、この本に書かれている内容は深く、そして恐ろしいことでもある。
いつかもう一度読み直したい。
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「偉大な企業はすべて正しく行うが故に失敗する」というジレンマを明快解析している。
失敗につながる決定をくだした時点では、そのリーダーは世界有数の優良企業と広く認められている。（ｐ５）
原則１ 企業は顧客と投資家に資源を依存している。→破壊的技術の特徴である低い利益率で収益を達成するためのコスト構造をもった新しい独立組織を設立すること。（ｐ１５〜）
原則２ 小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない。
原則３ 存在しない市場は分析できない。→正確な計画は無理なので「発見志向の計画」の投資・マネジメントを行う。
原則４ 組織の能力は無能力の決定的要因になる。
原則５ 技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない。
実績ある企業は、期待する利益のために、資源を持続的イノベーションに投下し、破壊的イノベーションには与えない。
このような資源配分の仕方が、実績ある企業が持続的イノベーションではつねにリーダーシップをとりつづけ、破壊的イノベーションでは敗者となった要因である。（ｐ６３）
（バリューネットワークが失敗に関連する要因となる。）
顧客は、メーカーを持続的イノベーションに向かわせ、破壊的イノベーションおリーダーシップを失わせ、率直に言えば誤った方向に導くことがある。（ｐ８４）
企業が現在収益を得ている主流のバリュー・ネットワークで、できるだけ多くのシェアを守るために資源を投入するようになる。→市場をリードする地位を築けない。（ｐ９２）
わが身と会社の利益を考えるマネージャーは、確実に市場の需要があるプロジェクトを支援する傾向がある。（ｐ１２５）
ディスカウント・ストア（1950年代半ば米コーベッツ）は顧客がすでに使い方を知っている商品（宣伝の必要がない）をデパート価格の２０〜４０％引きで販売した。（ｐ１６０）
ＤＳも在庫投資収益率はデパートと同じくらいだが、収益モデルは異なり、粗利益率は低くて在庫回転率が高い。（ｐ１６１）
破壊的技術の商品化を目的とするプロジェクトを、小規模な市場の機会にも十分関心がもてるほど小規模な組織に組み込み、主流企業が成長しても、このような慣行を繰り返すこと。（ｐ１７１）
人々は、自分に理解できない案は、そこに内在するリスクに関係なく「リスクが大きい」と判断し、理解できる案は、内在するリスクに関係なく「リスクが小さい」と判断する傾向がある。（ｐ２１３）
ディスクドライブ業界の競争基盤の変化（ｐ２５３）
↓１.記憶容量による競争
↓２.大きさによる競争
↓３.頼性による競争
↓４.格による競争
競争基盤の変化のマネジメント
戦略１ ハイエンド顧客に向けて上位市場へ進む
戦略２ 顧客に合わせる
戦略３ 機能に対する市場の需要を変化させる
３つの戦略のいずれも意識的に追求すれば成功する可能性がある。
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●原点にして頂点
イノベーションへの解 収益ある成長に向けて - |ｘ・）つ[あれげ日記]およびイノベーションへの解 実践編 - |ｘ・）つ[あれげ日記]を読んだ後に読むこととなったわけですが、それらの原点として存在するのが、本書である「イノベーションのジレンマ」です。*1実際に読んでみて、やはり基軸となるだけの本であると感じさせられます。
●破壊と成長
多くの優秀な企業が持続的イノベーションにより成長を続ける中において、破壊的イノベーションが現れた際になぜ対応できなかったのか、それらの企業が破壊的になるにはどういった方法をとる必要があるのかまとめられています。
有能であるがゆえに追う事の出来ない物、弱点であるがゆえに強みになるもの、顧客に耳を傾けることが全てではないこと、そして未知の市場を攻めるにあって、調査をしてもその多くが実際のそれとはかけ離れた結果を導き出してしまうことなど、多くの重要なポイントが書かれています。
これらのポイントを無意識的記憶にとどめ続けながら、必要な段階において思考のための基盤として利用出来る状態にあるのがもっとも望ましいのかも、と思わされるほどに力強い内容になっています。
●もっと読まれるべき本
イノベーションへの解 実践編でも書きましたが、意思決定者であったり、中間層ではない実行部隊の人間であっても、こういった考え方を持つことで、視野が広がり、色々な新しい物を見て考えて蓄積するためのバックグランドになるだけに、時間があるのであれば読むスピードが遅くとも、是非とも一度は手にとって読んでおいても損が無い本です。
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MBAコースでイノベーションマネジメントを学んだ教科書。内容は当たり前のことかもしれないが、調査データに裏付けられた理論構築は見事で普遍性があります。
この続編の「イノベーションへの解」とセットで読むべき。
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新しい技術がやってきたときに、その前時代の技術を使っている企業は消えゆく運命にあるのか？守りと攻め、ついつい過去の成功体験が、未来への邪魔になってしまうんですねぇ。
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一昔前ではsonyのウォークマンが当たり前だったのに、
今ではみんながappleのipodを使っています。
一昔までは水やお茶は0円が当たり前だったのに、
今ではみんながコンビニで購入しています。
破壊的イノベーションは製造業界、IT業界だけに留まらず、
我々の生活空間を再構築していきます。
今後はより広い分野で次々と進化を見せていくことでしょう。
以下省略抜粋。
○破壊的イノベーションの法則（P.6）
どのような場合に広く認められている優良経営の原則にしたがうべきであり、
どのような場合にほかの原則が適しているのかを判断するための法則。
技術の概念とはエンジニアリングと製造にとどまらず、
マーケティング、投資、マネジメントなどのプロセスを包括するものである。
「イノベーション」とは、これら技術の変化を意味する。
○安定した企業が、破壊的技術に積極的に投資するのは合理的ではないと判断する三つの根拠（P.11）
?破壊的製品のほうがシンプルで低価格、利益率が低いのが通常
?破壊的技術が最初に商品化されるのは、一般に、新しい市場や小規模な市場
?大手企業にとって最も収益性の高い顧客は、
通常、破壊的技術を利用した製品を求めず、また当初は使えないこと
○メインフレーム、PCのコスト構造とバリュー・ネットーワーク（P.70）
・メインフレーム
−研究費、エンジニアリング・コスト、開発費が高い。
−生産量が少なく、製品構成のカスタマイズするため、製造間接費は直接原価より高い。
−エンド・ユーザに直接販売するため、膨大な営業費が必要であり、
複雑なマシンサポートを提供するサービス網にも、継続的にかなりのコストが必要。
・PC
−部品技術の研究にほとんどコストをかけない。
−既存の部品技術を調達し、製品を構成する。
−全国の小売チェーンか通信販売を利用。
○開発段階では、実績ある企業の技術者が、ひそかに資源を使って作ったケースも多い。
革新的なアーキテクチャーを持つデザインは、
上層部の支持で開発されることはめったになく、
市販部品を使ったものがほとんどである。（P.77）
○いっそうの努力をすること、鋭敏であること、
積極的に投資すること、顧客の意見に慎重に耳を傾けることは、
新しい技術によって生じる問題を解決するには有効である。
しかし、これらの安定経営のパラダイムは、破壊的技術を扱うには役に立たない。（P.115）
○破壊的イノベーション製品の提案（P.126）
破壊的イノベーションの製品は、
当初誰にとっても不透明な、アイディアの足りない何かに見える。
つまり上司に提案したくとも、その市場、利益率を提示するのが困難であり、
了承を得られる可能性が低い。
○破壊的技術を目の前になぜ失敗し、どうすれば失敗しないか。（P.144）
☆なぜ失敗するか？
?優良企業の資源配分パターンは、実質的に顧客が支配している。
?小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない。
?最終的な用途が事前にわからない。
?現在の組織の事業モデルのプロセスと価値基準が、
破壊的技術の前では無能力の決定要因となる。
?現在の市場で意味のない破壊的技術が、新市場では大きな価値を生む。
☆どうすれば失敗しないか
?経営者が破壊的イノベーションと適切な顧客と結びつけると、
イノベーションに必要な資源が集まる可能性が高くなる。
?破壊的イノベーションは、小さな機会や小さな勝利に前向きになれる小さな組織に任せた。
?市場は、試行錯誤の繰り返しのなかで形成されていくものであると知っていた。
?破壊的技術に適した価値基準やコスト構造を持つやり方を作りだした。
?破壊的製品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した。
○最初から正しい戦略を立てることは、
新しい事業計画を立てて二度、三度との試行錯誤できるように十分な資源を残しておくことに比べれば、
さほど成功のために重要な要素ではない。
たいていの組織のマネージャーは、失敗はできないと考えており、
それは正しくもありまちがってもいる。（P.214）
○電気自動車を破壊的技術として成功させるためには？（P.284）
?単純で、信頼性が高く、便利でなくてはならない。
?特徴、機能、スタイルを短期間に低コストで変更できる製品プラットフォームを設計する必要がある。
?価格は低く設定しておかなければならない。
個人的にはエネルギー、食料、薬品関係に破壊的イノベーションが生まれる可能性を強く感じます。
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読書の宿題の中で 最も影響を受けた本となりました。
本書で読み、私自身の発想や環境を照らしてみて
自分はなぜ Ｙａｈｏｏにいながら 破壊的サービスを生み出せないのだろう？アイデアが希薄なのかな。。。と
ずっと悩んでいたことを、すっきりさせてくれました。
テクノロジーとイノベーションの本質について書かれており
それと向き会うに際しての整理を促してくれました。
どれだけ強力に市場を支配している大企業であっても、自身の大きさゆえに、また効率性を追求するがゆえに、新しい市場を逃してしまう。
つまりベンチャーや中小企業にとっては魅力的なサイズだが、大企業にとっては何の魅力もない、成長するニッチ市場がどこかにあるということ。
大企業にとっては救いがない様にも感じましたが
変わる事は出来るはずであり、 単純明快な判断基準を与えてくれました。
世の中はそんなに単純ではないと批判することは簡単だが、そういう態度から経営の質の改善は生まれない。
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3月3日読了。ハーバード･ビジネス･レビューの名著とのこと、友人から薦められて読了。顧客重視･効率重視･競争力のある優良企業が何故「破壊的イノベーション」、新商品の攻勢に乗り遅れ没落してしまうのか、そのメカニズムについて説明する。後書きにもあるとおり読み進める最初は懐疑的なものの、読み終わると至極真っ当な意見が述べられていることに気づく。統計データを多く用いたリアルな実例も多く、内容に迫力もある。自己否定する組織を自分の中に持つ、ということは難しいことだが変化に対応するためには必要、ということか。
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090406（月）：
とても良い内容でした。構造的で分かりやすく、視点も鋭いので読んでいてなるほどと思うことばかりです。
過去における失敗を現時点の立場から評価するのではなく、過去の同じ時点から評価し、
なぜ失敗したが、どう回避できたかを論じており、とても建設的です。
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ビジネスに関わるすべての人が読むべき。破壊的な技術革新によって既存市場が崩壊し、新しい企業が台頭するまでのパターンを具体例をふまえて書いてある。最近だとネットブックが破壊的イノベーションに該当するのかも。
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★2009年7月以来2度目の読了。
★わかっていれば避けられるかもしれないイノベーションのジレンマ。知っておくために一読すべきである。
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持続的イノベーションのために最適化された優れた経営こそが破壊的イノベーションを排除する。
市場規模が小さく顧客の需要もはっきりしない破壊的技術。
何が持続的イノベーションなのか破壊的イノベーションなのか
自分がやろうとしていることはどちらに属すのか
どのようにして破壊的イノベーションに日の目を浴びさせるか。
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● 実績ある企業が持続的イノベーションにはあきらかに強く、破壊的イノベーションには弱いこと、また、新規参入企業がその反対であることは、既存企業と新規参入企業の技術力や組織力の違いによるのではなく、業界内のさまざまなバリュー・ネットワークのなかでの位置による。
● しかし、競争のさなかで破壊的技術を扱うときにジレンマとなるのは、企業内にはなにも悪いところがないことである。油圧式は、顧客に必要とされない、顧客が使えない技術であった。
● 破壊的技術の原則
１．企業は顧客と投資家に資源を依存している
２．小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
３．存在しない市場は分析できない
４．組織の能力は無能力の決定的要因になる
５．技術の供給は市場の需要と等しいとはかぎらない
