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マネージャーのあるべき姿を説いた本。
表面的なテクニック論ではなく、業界や組織体型によらないマネージャーに必要なことの原理原則のようなものがかかれている、と思います。入門書ではなく、ある程度マネージャー経験のある人向けです。
なかなか読み応えがあって、一読ではすべて理解できたとは言いがたいですが、節目ごとに何度も読んで理解を深めたい本だなと思いました。
・マネージャーのアウトプット=チームのアウトプット
・テコ作用でアウトプットの最大化をはかる
・マネージャーがすべき行動は5つのみ(情報収集、情報共有、意思決定、つっつく、模範になる)
・部下にできることは教育とモチベーションアップ
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間違いなく名著である。インテルの元CEOアンドリュー氏の教えをわずか数千円で購入できるなんて、本というものは誠に素晴らしい。
以下、本書より抜粋。
「ミーティングに出席している時間も給与を払われていることを忘れてはならない。ミーティングに出席する際には、そのままそれが仕事であることを忘れてはならない」
「司会者はミーティングの目標-何をする必要があるのか、どういう意思決定をしなければならないのか-をはっきりと理解していなければならない。このミーティングは果たして必要なのか、望ましいのか、理由づけできるのか、と考えてみる。すべての答えがイエスでなければ、ミーティングを召集してはならない」
「職場を競技場のように考えてみれば、部下を能力の限界に挑戦するスポーツ選手のように考えることができ、それが、チームを不断の勝利者に導くカギとなる」
「部下に物事を教える責任は必ず上司が負わなければならないし、組織の内外を問わず、顧客が支払うべきものではない」
「考課における最大の問題は、管理者が通常部下に何を期待しているかをはっきり決めていないことである」
「ある人の業績が素晴らしい水準にあっても、なおかつ改善の余地はいたもあることを心に留めておくべきである」
面接時の質問4つの分類
技能、技術、知識を使って何をしたか、差異、仕事上の価値観
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マネジャーとは、自分部門のアウトプットを最高にあげる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしてるのは何なのか、と自問しなければならない
何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙に言うことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。
マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。
レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練”の“手段”なのである。
●これからの行動指針チェックリスト
〈生産関係〉
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古い本ではあるが、今でも十分通用する。
ただ、当時は画期的だったかもしれないが、
今となっては普通のマネージメントの教科書という感じがした。
実際、なるほどなるほどと思いながら読んでいたが、
全部読み終えたばかりの今、
ここに書き残そうと思うほど印象に残るものは特になかった。
あと、翻訳のせいかもしれないが、少々読みづらい。
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30年前には書かれたとは思えない今にも通ずるマネジメント本。(別に30年経ってITとかがめちゃくちゃ進化してても、300年前だとしても人間同士の接点は変わってないのかもしれない)
具体的な話も良いんだけどベン・ホロヴィッツの序文で大枠は理解できた
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インテルを創業期から支えたアンディー・グローブの著。第2部と第4部が参考になった。
特に「マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」
という思想というか考え方は、絶対に持っておかねばならない。
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著者はインテルの元CEOが在任中に書いた本。
多忙の中、書いた本なので迫力があり、ピータードラッカーなどの学者や、FacebookCEOのマークザッカーバーグなどビジネスからも支持されている。
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・ フォーキャストにはスタッガーチャート(ずらしチャート)を使う
・ ミーティングこそマネジャーとして活動する機会を提供しているのである。
・ マネジャーも、自分にとってはわずかな時間しかかからないが、他の人の業務遂行には長い期間にわたって影響するような活動を展開することによって、高いテコ作用を発揮することができる
・ マネジャーとしては頻繁に現れる中断者に対して、問題の解決を待てるかどうかはっきり決めさせるようにしむけるべきである。
・ ある主題について部下がいいたいことを全部話したと思ったなら、上役はもうひとつ念のための質問をしてみる。双方が問題のそこにまで達したと満足感を覚えるまで質問を繰り返して、部下を励まし志向の流れを続けさせるようにすべきなのである
・ ワンオンワンミーティングを効果的にする為には、ミーティングのアウトラインを各一部手にしてメモを書き込むこと。
・ プランニングは、将来の出来事に影響を与える為に現在達成しなければならないタスクを生み出すこと
・ 仕事の中には競い合うスポーツの特徴を持ち込もう
・ 部下のタスク習熟度と効果的マネジメントスタイル
低:明確な構造・しくみ、タスク志向—なにをいつどうしてを示す
中:個人志向—双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する
高:マネジャーの関与を最小限にー目標を設定しモニターする
・ 考課を伝える際の3つのL
Level:相手のところまでおりていって率直に
Listen:相手の話をよく聞き
Leave yourself out:自分を圏外において客観的に見ること
・ マネジャーは考課をしている間。部下との立場を対等らしく見せかけてはならない
・ 面接で聞くこと
1) 技術・スキル:いくつかのプロジェクトを述べさせる。弱点は何か
2) 知識を使って何をしたか:過去の達成事項、過去の失敗事項
3) 差異:失敗から何を学んだか、今の立場で対処している問題
4) 仕事上の価値観:なぜ新しい仕事をこなせると思うのか、なぜ我が社はあなたを採用すべきか、なぜエンジニアがマーケティング職につくのか、最も重要な大学でのコース/プロジェクトは何か
・ 現在取りかかっているプロジェクトの中で制約的ステップとなっている困難な点を見つけ、それを中心とした仕事の流れを描く
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最近の本かと思いきや1984年の復刊。テーマは幅広く、最近流行りの1on1などについても触れられている。
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・朝食工場
・マネジャーのアウトプット = 自分の組織のアウトプット + 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット
・小CEO
・1on1
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著者はアンドリュー・グローブ氏、インテル社の創業メンバーで、1979年〜1998年まではインテルのCEOを務めた方。とにかく「名著だ」的な本の紹介文を参考に購入。
感想。前半部分はピンとこなかったが、後半の人材育成関連の部分は、最近読んできた本の中でも秀逸。
備忘録。
・マネジャーのアウトプットは、自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。
・マネジャーのやることは部下の教育と、部下のモチベーション向上。他に為すべきことはない。
・部下に対して「失敗を経験させる必要がある、そうして次第に覚えていく」という望み方は絶対に正しくない。それは部下の成長コストを顧客に負担させているに等しい。
・マネジャーの仕事は決して終わらない。為すべき仕事、為さねばならない仕事、なし得る以上の仕事が常に控えている。故に、マネジャー自身は、いつもアウトプットを最大化できる部分にエネルギーと注意を注ぐべき。
・部下との1on1ミーティングはとても大切。一人当たりに1時間程度時間を割き、基本的に部下に話させ、部下からの一通りの説明にもう一つ質問を加えることで本音を引き出す。
・知識パワーを持つ人と、地位パワーを持つ人を結びつけることで、組織全体の成功に繋がるような意思決定ができる。地位パワーを持つ人がイノベーティブな知識や発想を持っているわけではない(持っていないことの方が多いだろう)。
・計画策定においては、とにかく、自身のグループの置かれた環境を良く分析して、環境が要求しているものを理解すべし。
次に環境が要求するものに対する現状把握、最後にそのギャップを埋めるために為すべきことの検討。
・マネジャーは、あらゆる仕事に、競争的スポーツの特徴を持たせることができたら、すごい成果が上がるだろう。職場に持ち込めるゲームの規則と方法を設定して。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すこと。いろんな方法があるが、絶対的オンリーワンの方法はない、というのがインテルの分析結果。より重要なのは、部下のタスク習熟度に合わせたマネジメントができているかどうか。
・タスク習熟度が低い部下に最も有効なアプローチは、極めて正確詳細な指示をし、何をいつどのようにやるか指示してやること。
タスク習熟度が高くなれば効果的なマネジメントスタイルも変わり、マネジャーの介入を少なくしつつ、目指す目標は常に合意している形が有効。
但し、委任と放棄は全く違う。介入は減らせども、モニタリングは続け、効果的に介入するのがベスト。
・人事考課は最も有効なフィードバック機会、公式なプロセス。
注意の一つは、部下のポテンシャル。ポテンシャルよりも実際のアウトプットを査定するべし。
もう一つのポイントは、人事考課の目的は、上司による部下の観察結果を洗いざらい伝える事ではなく、あくまで、部下の業績を向上させること。これ大事。
・部下からの「私辞めます」発言���は、即刻手を止め、最優先で当たるべし。ただ、その部下は何日も夜な夜な考えて、意を決して上司に伝えているのであり、当たり方は、傾聴徹底。否定しない。とにかく時間と回数をかけて当たる。
・トレーニングとは、偶発的なものであってはならない。系統的かつ予定がたてられているものであれ。上司は、部下に教えたいことリストを作り、教材や講師を探し、実行。最初の講義が上手くいかないことにメゲない。捨て駒と思え。継続と改良が大切。
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マネージメントの教本
ここで定義するマネージャーとしてのアウトプット、自分が管理し、また影響力を及ぼしている組織のアウトプットの構成要素等を、事例をもとに丁寧にされている。事例が古く若干違和感を感じる部分もあるが、概ね共感できる内容になっている。新人マネージャーには、まず読んで欲しい一冊。
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マネジャーの人は必見ですが、そうでない人も「アウトプットに集中」、「仕事はチームプレー」という基本に立ち返るのに役立ちます。
1.この本を一言で表すと?
・人を育て、成果を最大にするマネジメント 方法を解説した本
2.よかった点を3〜5つ
・人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである(p6)
→能力を伸ばし、モチベーションを上げれば人は仕事するということ。マネジャーにとって重要な項目。
・マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット + 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット(p85)
→チームという考えが重要。個人より組織の視点を持つことがマネジャーの役割。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。(p252)
→結局人それぞれに合わせる必要があるので、唯一の答えは無いということだと思う
・何が「良く」て何が「悪い」ということは、あなたの考え方や行動の中で、いかなる場も占めてはならない。われわれ追求しているのは、何が最も“効果的”かという点である。(p256)
→アウトプットに集中しなさい、ということ。
・リーダーシップの研究者にはマネジャーが使う唯一最良の方法が見つからないのである。それは毎日のように変わるし、時々刻々変化するのである。(p260)
→状況に応じて臨機応変に対応できることがマネジャーに必要。常に考えること。
・訓練とは、端的にいうならば、マネジャーとして遂行できる最高のテコ作用を持つ活動のひとつである。(p318)
→仕事とはチームで達成するものということ
2.参考にならなかった所(つっこみ所)
・14章2つのむずかしい仕事−面接
→慎重に質問を投げかけて採用しても失敗することがあるので、結局どうすればいいのか?運ということ?
3.実践してみようとおもうこと
・アウトプットというものに意識をするようにしたい
5.全体の感想・その他
・マネジャーにとって、具体的で実践的内容が多く含まれており、実際に使えるヒントが多くあると感じた。
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Intel元社長の本。
ミドルマネジメントの指針や振る舞いについて、自身の経験を踏まえて、パフォーマンスの出し方から教育の仕方までを述べている。詳細なアプローチをとっていることが読み取れるが、それよりも驚いたのが、多忙な社長自らが本書を執筆している点。多くの場合、経営者自らがレポートのごとく本を執筆することはないが、後世に経営の極意を伝える意味で、自身の考えを書籍にまとめている。ためになる本。
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経営者の必読書。1984年に書かれたがまったく古くならない内容。「朝食量産工場」などの事例で経営の本質的な考え方を示している。
「本質的」は表層の問題の奥にある領域にある。だから内容は噛みごたえのある内容だ。どこにどんな内容が記されているか覚えるくらい読み返して
”こういう時、アンディならどう考える?”
という問いかけと共にこの本と付き合っていきたい。