ビジョナリーカンパニー １ 時代を超える生存の原則 みんなのレビュー

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投稿者：龍.　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

経営書としては、もはや古典と言ってよいでしょう。

優良企業と超優良企業は、どこが違うのか？

ビジョンを持っているか、どうかでその違いが生まれるということです。

ビジョンは持っているだけではだめです。それを組織に浸透させていることが大切。

よく「××のＤＮＡ」という言葉を使いますが、その会社のＤＮＡをビジョンに乗せて脈々と受け継いでいくイメージです。

ビジョンは長期的な視点。

しかし、ビジョナリーカンパニーは長期的な視点のみにとどまりません。

足もとの短期的な利益もしっかりあげています。

100年に一度の不況と呼ばれている昨今。

このビジョナリーカンパニーで取り上げられたソニーをはじめとする企業も、軒並み業績悪化しているようです。

ここからどう回復するのか。

ビジョナリーカンパニーとしての真価が問われるところです。

龍.

http://ameblo.jp/12484/

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投稿者：高杉親知　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　長く存在し続ける企業の秘密は何だろうか。ずっと利益を出し続けることは言うまでもないが、それは必要条件であって十分条件ではない。また、同じ環境で同じ時期に創業されたにもかかわらず、一部の企業だけが長く成功する理由は何だろうか。本書は、それを多数の実際の企業を比較することで明らかにする労作だ。
　我々現代人が市場資本主義の中で生きているのは明らかだ。そして近年、日本の不況と共に市場万能主義の隆盛が著しい。しかし本書で明かされるように、市場で生き続ける強い企業の目は市場ではなく自らが打ち立てた理想に向いているのである。例えばソニーを考えてみよう。ソニーが創業された時、創業者達は利益率や投資効率を考えていたのではなかった。日本製品の低価格・低品質という悪印象を払拭し、優れた製品を作ることで戦後日本を復興させようとする高い理想こそが、ソニーの人々を突き動かし、現在我々が知る世界企業を生み出したのである。
　現在の不況は戦後の廃墟に比べれば大したことは無いのに、当時の方が夢があったように見える。だからこそ、資本主義の成功の根底には人々に訴えるべき高い理想があるという本書の発見を、もっと人々に知らせたい。ただ時流の波に乗ろうとするなら流されるだけだ。必要なのは波を突き抜ける強い理想なのだ。それは個人でも企業でも変わらない。本書は低迷する経済の中にあってもなお理想を失わない新しい日本人に是非読んで欲しい本である。

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投稿者：Masato　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

もう、決して新しい本とはいえません。
しかしこの本には時代を超えた普遍的なものが詰まっていると思います。
私の知る経営者の方で本書を優れた本として取り上げる方が多く、私もその一人です。
1人のカリスマ経営者がその経営者の人生と同じように産まれて、そしてなくなっていくと言うのではなく、創業者亡き後もその企業が長く世界的に貢献しつづける為の要素を現存する企業から徹底的に調べ上げまとめ上げた本です。
単純に私利私欲のためのビジネスではなく、世の中に長く大きく貢献できる企業を作りたい、育て上げたいという志の高い経営者の方には是非読んでもらいたい1冊です。

ボリュームがありますが、それが気にならないくらいの良書だと思います。

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投稿者：ちこ　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

本書は、昔からの創業で今も成功し続けている企業18社を取り上げ、その永続の秘訣を探る貴重な書です。現代の社会は変化が激しく、また技術革新も急速に進んでいます。そのような状況において、せっかく創業したにも関わらず、数年で倒産してしまう企業も数多くあります。それに反して、伝統を引き継ぎながら、今なお成長を続けている企業もあります。こうした企業はどのようにして経営を続けているのでしょうか。本書は、その企業の秘密、経営の鍵とも言われるノウハウを公開した貴重な書です。

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投稿者：ピーマン　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

ビジネスマンは誰でも読むべき本

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投稿者：dakara　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　「企業の寿命は30年」と昔よく言われましたが、そうはいうものの潰れる企業がある一方で、長い間業界の頂点に立ち続けている企業があることも事実です。
　本書は、時代を超えて優れた企業である３ＭやＧＥ、ヒューレット・パッカードなど18社の事例から、ライバル企業との比較という観点を通じて、エクセレンスの源泉が「基本理念」にあることを発見します。ビジョナリー・カンパニーとは、確固とした基本理念をもち、それを失わない企業です。安易なリストラ、あるいは安易な経営手法が流行しやすい現代に、日本企業にとってよい処方箋となる本のような気がします。

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投稿者：k-kana　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

ビジネス指南書の古典という位置づけのようだ。1995年に第１版が刊行されているので、すでに10年を超えている。手元にあるのは、2006年 第32刷。
ビジョナリー・カンパニーとは、ビジョンを持っている企業、未来志向の企業、先見的な企業。本書で取り上げられているのは、ゼネラル・エレクトリック(ＧＥ)、ヒューレット・パッカード(ＨＰ)、ＩＢＭなどの超一流カンパニー。そして、日本企業で唯一取り上げられているのがソニーである。
いまソニーはどうなっているか。液晶テレビの好調でこのところの低迷を脱し、どうにか立ち直った矢先に、リチウム電池のリコール問題でつまづいている。本業のエレクトロニクスに全力を傾注したとはいうものの、技術力の低下はないのか。
基本理念がしっかりしていることが、ビジョナリー・カンパニーの条件だという。かつて、盛田昭夫が掲げた、ソニー・スピリッツはこうである。「ソニーは開拓者。人のやらない仕事、困難であるがために人が避けて通る仕事に、ソニーは勇敢に取り組み、それを企業化していく……」
本書で何回も繰り返されている概念は次の２つだ。
・時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ
・「ＡＮＤの才能」を重視しよう
時計をつくること、時を告げるのではなく。カリスマ的指導者になることに全力を傾けるのではなく、建築家のようなやり方で、ビジョナリー・カンパニーになる組織を築くことに力を注ぐことだという。製品ラインや市場戦略について考える時間を減らし、組織の設計について考える時間を増やすべきだと。
「ＡＮＤの才能」とは言わば「二兎を追う」ことだろう。矛盾する目標を同時に追求できないとする理性的な見方——低コストか、高品質かのどちらかだ、という類——これを「ＯＲの抑圧」と称している。この抑圧をはねのけ、両極にあるものを同時に追求する能力だ。ＡかＢのどちらかを選ぶのではなく、ＡとＢの両方を手に入れる方法を見つけ出すこと。
単純に短期と長期のバランスをとることではなく、短期的に大きな成果をあげ、かつ、長期的にも大きな成果をあげようとする。高い理想を掲げ、かつ、高い収計性を追求すること。ビジョナリー・カンパニーの多くが現実主義と理想主義という２つの側面を持っている。
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投稿者：こぶーふ　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

経営学というと、教科書的な本、もしくはMBA何とかといった本が多く出てますが、この本はこれらとは一線を画す内容です。テクニックや定量分析と言ったものではなく、会社の根底にある、大切な何かがよくわかる本かと思います。

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投稿者：ソネアキラ　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

「真に卓越した企業と、それ以外の企業との違いはどこにあるのか」−その命題に基づき、膨大な調査及び分析から生まれた結果は−。「データはあくまでデータである」と作者は断っているが、しかし、ビジョナリーカンパニー(先見的企業)にならしめたと世間一般に思われている伝説や神話の真贋をデータで事細かに立証し、そこから普遍的な法則を導き出すプロセスは、きわめて面白い試みである。

まず、有名なところから。「ひとりのカリスマ的指導者は『時を告げる』」。しかし、「ひとりの指導者の時代をはるかに超えて」「繁栄し続ける会社を築くのは『時計をつくることである』」。ビジョナリーカンパニーの創業者たちは、いずれも「ビジョナリーカンパニーになる組織を築くことに力を注ぐ」。それが、『時計をつくること』なのだ。

次が、「ＯＲ」ではなく「ＡＮＤ」でいく。すなわち、「ＡかＢかのどちらかを選ぶのではなく、ＡとＢの両方を手に入れる方法を見つけ出す」。たとえば、「高い理想を掲げ、かつ、高い収益性を追求する」。それを実現しているのが、ビジョナリーカンパニーなのである。

たとえば、創業まもなく、利益ではなく、いまでいうところのミッション、しかもハードルの高い「基本理念」をつくり、将来の海外進出を見込んで外国人でも発音しやすい社名に変更したＳＯＮＹ。日本の企業では唯一ＳＯＮＹをあげている。

ビジョナリーカンパニーが最初からうまくいったわけではなく、むしろ、失敗してつまずいている企業の方が多いのは興味深い。

カリスマ性の高い人物は、ビジョナリーカンパニーには不要であると述べられているが、当然、優れた経営者は必要であると。脈々と企業体、人材に受け継がれたナレッジが、まさにその企業のＤＮＡであるわけだ。

経営陣が生え抜きであること。確かに、これも、いえてる。飛び級ではないが、よく何人飛びで無名の役員が代表取締役になったなどと一時期話題になったが、それだけ有望な人材がいるということだ。

カリスマは代替はきかないが、組織は代替がきく。でなければ、会社なんて意味がない。時代の趨勢でその会社の業態や扱い品目が変わるかもしれないが、創業当時のミッションは、不動のものとして社員一人ひとりの意識に染みついている。

昨今、経営がうまくいかなくなると、助っ人社長を招聘して、意識改革などと称して荒療治をする。大抵はリストラとかなんだけど。いっときは効果があるかもしれないが、往々にして長続きはしない。

最後に、ビジョナリーカンパニー各社の「経営手法などは、決して新しくはないことが明らかになった」。ほらね、泥臭いけど、人間力。ＢＬＯＯＤ，ＳＷＥＡＴ＆ＴＥＡＲＳなんだ、やっぱり。

余談になるが、本書によると、ＩＢＭは、１９２５年に現在の社名である「インターナショナル・ビジネス・マシンズ」に変更、１９３０年には計算機の大手企業になったという。何ともコンピュータ時代を予見した業態をあらわすのに、ふさわしいよい社名をつけたものである。

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投稿者：あとむん　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

時刻がわかるのでなく、時計をつくること　すなわち会社をつくること
ものからスタートせずに。。という神話崩し=組織があって、サービスもある
長距離レースで勝つのはカメらしい
→会社を製品の手段として見るのではなく、製品があくまで会社の手段　まさに軸やな。
アイディアを諦めても、会社は諦めない
その人がいないとではなくて、仕組みとしてどうあるべきか
まさに海賊と呼ばれた男のような。かつ貫く方法を

思わず怯むような壮大な目標を持って、そしてそれに本当に挑めるか

SONY改名の根源にはメードインジャパンへの思いがあったらしい。

大胆の定義も難しいものの、挑戦なしには切り開けない。飛び込んでみることだわやはり
それこそが『社運を賭けた大胆な目標』
さらに言えば、社内から見るより社外から見る方が大胆に見えることもある。ロープもなしにロッククライミングをするような
なぜなら本人にとっては、今までがあるからそこまでのパフォーマンスができるのだ

進化による計画的でない進歩をいかにして捉えるか
きちんと枝分かれさせた上で、そこから剪定していく

周りではない。自分自身に勝つことだけを考える