ネット・プロモーター経営 みんなのレビュー

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■ファン顧客

A.近年、多くの企業が顧客中心主義を掲げているが、あまりうまくいっていない。それは、顧客ロイヤルティは目標とするにはつかみどころがなく、売上ノルマなど、日々の優先課題に追われるうちに、顧客との関係を犠牲にして獲得する「悪しき利益」に誘惑されてしまうからである。

B.悪しき利益は、企業からひどい扱いを受けたと感じる「批判顧客」を生む。彼らは購入を減らし、否定的な口コミを広める。これに対し、自社を熱心に紹介してくれる「推プロモーター奨者」がもたらすのが「良き利益」で、企業に持続可能な成長をもたらす。

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・分析手法の有益性、競合との相対比較に意味があり、マーケットシェア、成長率との強い相関あり
・良い利益と悪い利益を定性的に区別する
・加えて、生涯利益のフレームワークを活用しえ推奨者の経済的なインパクトを定量化できる
・ボトムアップとトップダウンによる正確な計測が鍵だが難しい、報酬連動は慎重に
・コアプロセスにクローズドループを取り込むことが肝要、しかし、時間も組織としての太いコミットメントも必要

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自社に対する顧客や従業員のロイヤリティを測定るするNPSという指標について提唱されているg本。事例も載っていて理解しやすい。万能ではないけれど曖昧なCSRという概念にこうした指標を取り入れるのは面白い

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◼︎定義：
・UQ：この会社を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか。
・優れた価値を提供しているか(理性)、良いリレーションがあるか(感情)
・推奨者−批判者
・推奨者を増やし批判者を減らす、それが正しい行いであるという想い
・単なる市場調査ではなくPDCサイクルのCでなければならない

・自らが他人に求めることを他人に行えリーダーは去る時に置き土産を残していくもので、それによってリーダーとしての軽重が計られる。
・悪しき利益：短しがんてき、顧客とのリレーションを犠牲にして稼ぐ利益。→批判者を増やすことにつながる、批判者は企業の成長を阻害する。

・感動を与えるためにより踏み込んだ工夫が必要
・成果報酬サービスにおけるNPSの経済性

・NPSを計測する目的→行動が5DNAに則っているかを確認する

・ロイヤリティの高い従業員がロイヤリティの高い顧客を作る

・顧客とのクローズドループを日々のリズムに組み込む（顧客からのFBへの対応スピードが重要）

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顧客満足度を計る新しい指標についての解説本。
解説本なので、これに興味をいただかない人にとっては読む価値はゼロ。でもビジネスをやっていて顧客満足度を気にする人であれば一読の価値あり！

これまでの顧客満足度調査は、確かに小難しすぎて自社でやるには難易度が高いし、やったあとに残るのは、お客様の満足度がどうだったかというだけで、具体的な改善アクションに移りにくい。そのため顧客満足度ではなく顧客満足度を知ることによる自己満足に過ぎない。
ネットプロモータースコアによる調査は、自社でやることも出来るし、その後のアクションも単純明快で分かりやすい。ただしその分、全社を挙げて本気でやらなくては何も意味はなさないのだけど･･･。

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あなたの知人や関係者に、ＸＸを薦めますか？という質問に０～10点で回答し、またその主な理由は？と自由入力のアンケートを行う。そのスコアと記述内容からフィードバックをきかせる。
単純にいうとそれだけだが、これは従来のお客様満足度調査よりもはるかに業績相関がある調査であると直感的に言える。またＡＩＳＡＳモデルの時代とあわせて考えてみても、確実にこちらが意味のある調査だ。
10年後には、世の中のお客様調査はほとんどこれになっているのではないかと思う。

以下、memo
P19.質問文の例「０～10点で表すとして、この企業を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか」、「そのスコアをつけた主な理由は何ですか」

P46.良い利益と悪い利益
→その違いは、マジ価値からお金を頂けているかどうかだと思う。

P.48悪い利益の例
・飛行機の便数が少なく価格が高い。競合の参入を切望される。サウスウェスト航空の参入により、一気にシェア低下

P61.財務会計の数字だけでは、それが良い利益からもたされたのか、悪い利益なのか。コスト削減はサービス低下によってもたらされたのか、顧客離反率をおさえたものなのか。それがわからない

P81～82.インテュイットの事例
電話による技術サポートの有料化に踏み切っていた。プログラムのインストールさ操作に四苦八苦する新規顧客も、その例外ではなかった。ところが、技術サポートに電話した経験がある顧客のNPSが全体の平均よりも著しく低かったことから、即座にこの方針に問題があることが判明した。担当チームは複数の代替案を出し、NPSへの影響をテストした。そして最終的に、購入後30日間は技術サポートを無料化することが、経済的に最も有利な解決策だと結論付けた。結果として、技術サポートに電話した顧客のNPSが、30ポイントを上回る改善を示した。（中略）電話サポートをインドからアメリカに戻した

P99.肯定的な推奨の80％～90%は推奨者からもたらされる。「口コミによる利益」は全て、推奨者からもたらされると概算して問題ない。

P99, P212.推奨者を増やすメリット
経済性
- 価格に敏感ではない。
- 訴訟やサポートを受けるないので、LTCが低い
- 販売コストが低い（クロスセル・アップセル）
- 口コミによる新規顧客獲得
- 推奨者による新規顧客は、推奨者になりやすい
動機づけ
- 肯定的なフィードバックによって、従業員の士気向上、離職率の低下


P100. 批判者のDMの大きさ
- 否定的なコメント1件を消すのに、3件～10件の肯定的なコメントが相殺される。（こちらは定量分析に乏しいが、DELLが行ったアンケートではそのような回答を得ている。またこれまでの経験知的にもそれぐらいが妥当とのこと）

p104.推奨による新規顧客獲得量の調査方法
- 新規顧客に何故購入したのかを聞く（複数回答）
- 口コミによると答えた人数を、現在の推奨者の数で割ることで、推奨者1人につき、何人の顧客を獲得できたのかを知ることができる
- （これ、複数回答でいいのかな？）
- これにLTVをかけることで、推奨者を1人増やすことのLTVが算出される。

p108.競合調査の目的。直接的な競合よりも早く改善する

p126. あなたはどれぐらい満足したか？という質問もある

P148, P194.雑感。カスタマーサポート部署が問い合わせ対応に使う時間は、このNPSスコアを上げる価値と、そのコストという計算式で導き出すことができる。

P149.雑感。全体を表す必要はないが、定点観測を適切な顧客から実施するのは重要。

P149. 無回答者はすべて批判者と定義している会社もある。この簡単な質問にすら答えられないのは、推奨者が行う行為ではない。また無回答者の動向を追うことで、彼らの経済的価値を明らかにすることも可能である

P154. コールセンターが質問回答後に聞くことも可能。サポートセンター経由での情報収集も、手段のひとつとして考えてよい。

P159. サンプルの偏りは少なからず発生するので、定点観測を意識すれば、特に問題ない。

P164. スコアと行動の相関は定期的に検証をする。（これは恐らく、質問が複数だったり、代替的な手法によってNPSをはかろうとするときにおこる問題だと思われる。）

P218. 批判者に俊敏な対応をすることによるメリット
- appleでは追加売上高が1000ドル以上になる
- 批判から中立・推奨にかえるメリットもある
- ここも費用対効果を分析したうえで、実行する価値がある

P224. 口座残高の多寡で手数料を取るようにしたところ、口座残高が多い顧客からも批判の声が上がった。悪い利益を生むことは、それで得をする人にも、悪い印象を与えることがある。

p227. e-NPSも同様に重要である。これは入社90日と、入社記念日で調査するのが良いのではないか。
P310.e-NPS質問文例「働く場所として、この会社を薦める可能性はどれくらいありますか」

P236. 批判者にTELするなら、0点から対応すべき

P248.アメックスでは、カード紛失後の対応で、NPSスコアが大きく変化する。NPSスコアが大きく変わるキーポイントを見付けられれば、そのための対策が打てる
P298. 一年以内の極端な値上げは、それがリーズナブルなものだったとしても、NPSを下げる要因になった。ので、定期的な契約更改を行うようにした。このように、NPSを変化させるスポットを見付けるのも重要。


P252.エンジニアは顧客フィードバックが届くことを喜んでいる。＝直接電話しなくても、その声を届ければ、エンジニアにも、改善が届く

P255.投資信託会社のバンガード・グループでは、顧客からの電話が多い時、徴兵制度によって、経営陣にも顧客との電話をさせる

P256.インテュイットのフォローミーホーム。家に行って、インストールする様子を観察させてもらう

P257.インテュイットの全事業の戦略計画の中には、NPS目標とスコアを上げるための重要な取り組みが盛り込まれている

P262.回答分析ツールも欲しい
プログレッシブでは、「オンライン支払」というワードが、推奨者にも批判者にも多いことに気づいた。詳細分析の結果、それが一回でスムーズにいくかどうかが大きな分かれ目になっていることがわかった。

P266.インテュイット���事例。回答によって、次の質問を変化させる。批判者にはその主な理由を、中立者には、どうすれば推奨者になってくれるかを、推奨者には薦めるときにどんな話をするのかを。

P282.NPSに取り組む際には、最前線のチームを小さな単位に再編して責任をより明確化するか、すべての顧客体験を効果的に取り扱える機能横断型チームを作る必要がある。

P286. 熱狂的な顧客サポートという文化を構築し、維持するためには、適切なタイプの人材を採用することが重要である。byラックスペース

P302.クロスセルを行うときに、以前の回答結果を踏まえて行うとより効果的である

P316.NPSを活用できているかのチェック項目
- 少なくとも1年に1度NPS調査を受ける顧客比率は何％で、どのくらいの回答が戻ってくるか。これらの顧客は売上高の何％を占めているか
- 「クローズドループ」を用いて、フォローアップのために48時間以内に連絡をとっている批判者は何％にのぼるか。連絡をとった人々のうち、講じられた対応に満足した人はどのくらいいるか？
- 所属部門の現在のNPSとその目標を知っている従業員はどれぐらいいるか。また、その目標を達成するために必要な最も重要な改善点を一つ挙げることのできる従業員はどのくらいいるか。
- ターゲット顧客セグメントの中で、推奨者と批判者の障害価値の違いはどのくらいか
- 推奨者を増やすために最も重要な取り組みは何か。推奨者1人を生み出すためにかかるコストはどのくらいか

P322.調査疲れとの戦い
- 顧客との事前合意
- 調査後にコミュニケーションをとる
- 投票のような仕組みを用いた調査

P339. 期待値を大きく超えた瞬間を、真実の瞬間と定義している。

P342.第三者機関に対して調査を依頼して、競合比較を行う。（これはパイの取り合いになってからでよいか。）

P353.インテュイットの事例
- 推奨者、中立者、批判者の経済的価値を信頼性が高い形で試算する。財務リーダーをプロセスに参加させる
-マネジメント変革への長旅としてNPSに取り組む
- 取り組みに参加している企業のほとんどは、突き詰めていくと、社内の人々にかかっていると答える。「サービス」志向な人材を新たに採用する方法や、初日から彼らの心を惹きつけ、うまく溶け込ませるための方法を探さなくてはならない。
- 物語と事例の共有を通して、企業価値は強化されていく。学習するそしきとなり、強い意識とスキルを開発する、有意義な方法を開発していかなくてはならない。
by 顧客体験及びビジネスエクセレンス担当バイスプレジデント　ブライアン・アンドリュース

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ずっと読みたかった本だが、中々再販がされなかった。


NPSの解説書ではあるものの、得られる知見はそれにとどまらず、広くUXやお客様との向き合い方、といった顧客中心主義に関することそのものである。

悪しき利益（＝顧客が離れていく企業活動によって得られた利益）を抑え、真の利益を得て企業が成長するには？

また、その方法を企業内に広めていくには？

なぜNPSを測定し、上げていかなければいけないのか？

個人的には普及させたく、かつ、そのために今後も何度も読んでいくことになるだろうと思うので星5つ。

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日本でもすっかり定着した感のあるNPSに関する生半可な知識を本家本元で確認。企業の持続的成長にはNPSに基づくマネジメントが有効であり、通常の顧客満足度調査と違うのは、｢究極の質問2.0｣という原題に象徴されるように、質問内容が非常にシンプルであり、収益性との因果関係が見えやすい、関係者の動機付けを刺激しやすい、といった点が挙げられるが、やはり重要なのはクローズド･ループの部分か。また、NPSが低めになってしまう日本特有の問題（オランダも！）や日本での事例（平成建設、アメックス）なども補足されており、なかなか読み応えあり。弊社でもご他聞にもれず採用しており、対象セグメントの収益とNPSが上昇しているのだが、これが因果関係あるのか擬似相関なのか半信半疑。相対的NPSが充実すると比較判断できるのでいいのだが。いずれにしても、顧客のフィードバックをタイムリーに反映させ、顧客障害価値に応じて推薦者も批判者も施策を重点化し、ひいては従業員の満足度をも高めリてテンションまで効果発揮できるのが理想かな。今度どのように展開するか、また活用の幅もどう広がるか要注目です。

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NPSについて学ぶには必読な本。
序草と第I部にて、基礎についてはよく理解できる。
しかしながら、事例については、あちこちに記載され、重複もあり、まとまっていないために読みづらい部分も多い。

序章にて、
「〇〜一〇点で表すとして、この企業(あるいは、この製品、サービス、ブランド)を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか」
「そのスコアをつけた主な理由は何ですか」
の質問や、推奨者・中立者・批判者について、
NPSの算出方法を説明してくれる。

NPSは柔軟かもしれないが、
絶対に省くことのできない三つの基本的な要素がなければ、
その効果を得ることができず、
その要素の一つが「クローズド・ループ」である。

第1章では、
AOLやブロックバスターの事例を用いて、
悪しき利益について説明している。

一〇年間に及ぶ研究を通して、
ほとんどの業界で、
批判者に対する推奨者の比率が業界内で最も高い企業は、
一般的に高い利益と健全な成長を享受している。

第3章では、
NPSの経済性について説明している。

顧客の生涯価値を計算すると、
多くの場合、推奨者・中立者・批判者の行動は
大幅に異なっており、
推奨者と批判者を分かつ要因として、
顧客継続率、価格、年間購入額、費用対効果、口コミ
が挙げられる。

相対的(競合対比の)NPSと
相対的な有機的成長率との関係性はきわめて強い。

第4章では、
エンタープライズの事例を基に、
有用な手法になるまでや、導入方法、
成功の秘訣について説明している。

第5章では、
8つの原則について記載されている。

特に、原則四の
経験則からいうと、調査の回答率が65%未満なら、
プロセスを改善する必要があるということは
覚えておきたい。

第II部では、事例と教訓が散りばめられている。
自社で導入しクローズド・ループを回していく際には、
参考にできる内容もあるだろう。

以上

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NPSの有効性
そもそもの経営が目指す姿(良い利益、悪い利益)
NPS導入にあたる注意点

が分かりやすくまとまっている。

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究極の質問自体は素晴らしいと思う。そのサービスに満足しているかどうかを知る簡潔にして最大の問いである。
しかしながら本著で紹介されている企業も、身近な企業も、NPSを活かしていると言えないと感じることがある。そもそも活かしている会社なんているのか？

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まとめ　
NPSの教科書。
◯勧めたくなる条件は２つ
・理性を惹きつけるもの(価格、特徴、品質)
・感情に訴えかけるもの(信頼関係)
◯NPSのメリット
・業務プロセスの改善
・コスト削減と品質向上
・顧客ロイヤルティの強化
・価値観(ビジョン)の達成、指標で見える化になりわかる
◯批判者は最高の盟友　欠点の特定を手伝ってくれる。

　
感想
NPSは質問内容は１つで顧客満足度測れるに便利なシステムである。
だけど下記に記載してる内容通り利用方法が難しい。その利用方法に対して、本には参考になることが書いてある。
「そのNPSを「誰に」「どのタイミングで」取るべきなのか」
「お客様に意見に対してどのように返答すればいいのか」
「結果をどう受け止めて製品をよくすればいいのか」
「NPSと収益の関係性をどう見つけるべきなのか」